Problème complexe

En matière de planification et de politiques publiques , un problème complexe est un problème difficile, voire impossible à résoudre, en raison d'exigences incomplètes, contradictoires et évolutives, souvent difficiles à cerner. Il désigne une idée ou un problème insoluble, pour lequel il n'existe pas de solution unique ; le terme « complexe » ne signifie pas malveillant, mais plutôt une résistance à la résolution. On peut également le définir comme « un problème dont la complexité sociale fait qu'il n'a pas de point d'arrêt déterminable ». Du fait de leurs interdépendances complexes , les efforts déployés pour résoudre un aspect d'un problème complexe peuvent révéler ou créer d'autres problèmes. De par leur complexité, les problèmes complexes sont souvent caractérisés par une irresponsabilité organisée.

L'expression était initialement utilisée en planification sociale . Son sens moderne a été introduit en 1967 par C. West Churchman dans une tribune publiée dans la revue Management Science . Il explique que « l'adjectif "méchant" est censé décrire le caractère insidieux, voire pernicieux, de ces problèmes, où les "solutions" proposées s'avèrent souvent pires que les symptômes ». Dans cette tribune, il attribue à Horst Rittel la première description des problèmes complexes, bien que ce soit peut-être Churchman qui ait forgé le terme. Churchman y aborde la responsabilité morale de la recherche opérationnelle « d'informer le gestionnaire en quoi nos "solutions" n'ont pas permis de maîtriser ses problèmes complexes ». Rittel et Melvin M. Webber ont formellement décrit le concept de problèmes complexes dans un traité de 1973 , en les opposant à des problèmes relativement « simples » et solubles en mathématiques , aux échecs ou à la résolution d' énigmes .

1. Il n’existe pas de formulation définitive d’un problème complexe .
2. Les problèmes complexes n'ont pas de limite .
3. Les solutions aux problèmes complexes ne sont pas de nature vraie ou fausse , mais plutôt meilleures ou pires.
4. Il n'existe pas de test immédiat ni définitif pour une solution à un problème complexe.
5. Toute solution à un problème complexe est une « opération à coup sûr » ; puisqu'il n'y a pas de possibilité d'apprendre par essais et erreurs , chaque tentative compte de manière significative.
6. Les problèmes complexes n'ont pas un ensemble énumérable (ou descriptible de manière exhaustive) de solutions potentielles, ni un ensemble bien décrit d'opérations autorisées qui peuvent être intégrées au plan.
7. Chaque problème complexe est fondamentalement unique.
8. Chaque problème complexe peut être considéré comme le symptôme d'un autre problème.
9. L'existence d'une anomalie révélatrice d'un problème complexe peut s'expliquer de multiples façons. Le choix de l'explication détermine la nature de la résolution du problème.
10. Le planificateur social n'a pas le droit de se tromper (c'est-à-dire que les planificateurs sont responsables des conséquences des actions qu'ils engendrent).

Conklin a par la suite généralisé le concept de complexité des problèmes à des domaines autres que la planification et les politiques ; les caractéristiques déterminantes de Conklin sont :

1. Le problème n'est compris qu'après la formulation d'une solution.
2. Les problèmes complexes n'ont pas de limite.
3. Les solutions aux problèmes complexes ne sont ni bonnes ni mauvaises.
4. Chaque problème complexe est par essence nouveau et unique.
5. Chaque solution à un problème complexe est une « opération ponctuelle ».
6. Les problèmes complexes n'ont pas de solutions alternatives prédéfinies.

Les problèmes complexes sont souvent d'ordre social , juridique , économique , environnemental et politique . Un problème dont la résolution exige un changement de mentalité et de comportement de la part d'un grand nombre de personnes est susceptible d'être un problème complexe. C'est pourquoi de nombreux exemples de problèmes complexes proviennent des domaines de la planification et des politiques publiques. Il s'agit notamment du changement climatique mondial , des risques naturels , des soins de santé , de l' épidémie de sida , de la grippe pandémique , du trafic international de drogue , des armes nucléaires , du sans-abrisme et des injustices sociales .

Ces dernières années, des problèmes dans de nombreux domaines ont été identifiés comme présentant des éléments de perversité ; les exemples vont des aspects de la prise de décision en matière de conception et de gestion des connaissances à la stratégie commerciale en passant par les débris spatiaux .

Rittel et Webber ont forgé ce terme dans le contexte des problèmes de politique sociale, un domaine où une approche purement scientifique et technique ne peut être appliquée en raison de l'absence de définition claire du problème et des perspectives divergentes des parties prenantes. Selon leurs propres termes,

La recherche de fondements scientifiques pour aborder les problèmes de politique sociale est vouée à l'échec en raison de la nature même de ces problèmes… Les problèmes de politique sociale ne peuvent être décrits de manière définitive. De plus, dans une société pluraliste, il n'existe pas de bien public indiscutable ; il n'existe pas de définition objective de l'équité ; les politiques qui répondent aux problèmes sociaux ne peuvent être considérées comme véritablement justes ou fausses ; et il est vain de parler de « solutions optimales » à ces problèmes… Pire encore, il n'existe pas de solutions au sens de réponses définitives.

Les problèmes complexes sont donc également caractérisés par les éléments suivants :Les parties prenantes ont des visions du monde radicalement différentes et des cadres de compréhension du problème différents.

Bien que Rittel et Webber aient formulé le concept en termes de politique et de planification sociales, des problèmes complexes surviennent dans tout domaine impliquant des parties prenantes aux perspectives différentes. _14-0" rel="dc:references" typeof="mw:Transclusion mw:Extension/ref" data-mw="{"name":"ref","attrs":{"group":"","name":"FOOTNOTEConklin2006[[Category:Wikipedia articles needing page number citations from December 2020]]^{[[[Wikipedia:Citing sources|page needed]]]}"},"body":{"id":"mw-reference-text-cite_note-FOOTNOTEConklin2006[[Category:Wikipedia_articles_needing_page_number_citations_from_December_2020]][[[Wikipedia:Citing_sources|page needed]]]-14"},"parts":[{"template":{"target":{"wt":"sfn","href":"./Template:Sfn"},"params":{"1":{"wt":"Conklin"},"2":{"wt":"2006"},"p":{"wt":"{{page needed|date=December 2020}}"}},"i":0}}] [ 14 ] Partant de ce constat, Rittel et Kunz ont développé une technique appelée Système d'information basé sur les enjeux (IBIS), qui facilite la documentation objective du raisonnement sous-jacent à une décision de groupe.

Un thème récurrent dans la littérature scientifique et industrielle est le lien entre les problèmes complexes et la conception. Les problèmes de conception sont généralement complexes car ils sont souvent mal définis (sans méthode prédéfinie), impliquent des parties prenantes aux perspectives différentes et n'ont pas de solution « idéale » ou « optimale ». Ainsi, les problèmes complexes ne peuvent être résolus par l'application de méthodes standard (ou connues) ; ils exigent des solutions créatives, parfois entrepreneuriales.

Les problèmes complexes ne peuvent être abordés par l'approche traditionnelle qui consiste à définir, analyser et résoudre les problèmes par étapes séquentielles. La principale raison en est l'absence de définition claire de ces problèmes. En définitive, leur résolution exige des recherches supplémentaires afin de combler les lacunes d'information les concernant. Les gouvernements doivent investir davantage dans une science fondée sur des données probantes pour appréhender toute la portée de ces problèmes. Une réflexion plus large sur les options appropriées favorisera l'innovation dans ce processus.

Dans un article publié en 2000, Nancy Roberts a identifié les stratégies suivantes pour faire face aux problèmes complexes :

Autoritaire

Ces stratégies visent à maîtriser les problèmes complexes en confiant la responsabilité de leur résolution à un petit nombre de personnes. La réduction du nombre d'acteurs diminue la complexité du problème, car de nombreux points de vue divergents sont éliminés dès le départ. L'inconvénient est que les autorités et les experts chargés de résoudre le problème peuvent ne pas avoir une vision globale des perspectives nécessaires à sa résolution.

Compétitif

Ces stratégies tentent de résoudre des problèmes complexes en confrontant des points de vue opposés, obligeant ainsi les parties prenantes à proposer leurs solutions préférées. L'avantage de cette approche est qu'elle permet de comparer différentes solutions et de retenir la meilleure. Son inconvénient est qu'elle crée un climat conflictuel où le partage des connaissances est découragé. Par conséquent, les parties concernées peuvent ne pas être incitées à proposer la solution optimale.

Collaboratif

Ces stratégies visent à impliquer toutes les parties prenantes afin de trouver la meilleure solution possible pour chacun. Généralement, ces approches impliquent des réunions où les problèmes et les idées sont discutés et une approche commune et consensuelle est élaborée. Un avantage significatif de cette approche est la création d'un environnement propice au partage d'informations. Le principal problème réside dans le risque que certaines idées, bien qu'essentielles à la recherche d'une solution potentielle, soient trop controversées pour être acceptées par d'autres parties prenantes. En renforçant les processus de collaboration entre les chercheurs, on favorise une meilleure coordination des rôles au sein de cette recherche. L'intégration de perspectives diverses à ce processus enrichit le champ des options et des chiffres envisagés. L'engagement en faveur de la collaboration pour résoudre un problème complexe permettra probablement de mieux comprendre les facteurs sous-jacents et pourrait améliorer les moyens de le résoudre.

Dans son article de 1972 , Rittel évoque une approche collaborative visant à « faire des personnes concernées des acteurs du processus de planification. Il ne s'agit pas simplement de les consulter, mais de les impliquer activement ». Cette approche présente toutefois l'inconvénient d'être longue à mettre en œuvre pour parvenir à une compréhension et à un engagement partagés dans la résolution d'un problème complexe. Une autre difficulté réside dans le fait que, sur certains sujets, au moins un groupe peut avoir une conviction absolue qui contredit nécessairement les convictions absolues d'autres groupes. La collaboration devient alors impossible tant qu'un ensemble de convictions n'est pas relativisé ou totalement abandonné.

Les recherches menées au cours des deux dernières décennies ont démontré l'intérêt des techniques d'argumentation assistée par ordinateur pour améliorer l'efficacité de la communication entre les différentes parties prenantes. La technique de cartographie du dialogue a été utilisée pour résoudre des problèmes complexes au sein d'organisations privilégiant une approche collaborative. Plus récemment, une étude de quatre ans portant sur la collaboration interorganisationnelle dans les secteurs public, privé et associatif a révélé que le pilotage par l'État pouvait paradoxalement nuire à une collaboration fructueuse, engendrant une crise organisationnelle qui a conduit à l'échec d'une initiative nationale.

Dans son ouvrage « Wholesome Design for Wicked Problems », Robert Knapp affirmait qu’il existait des solutions pour traiter les problèmes complexes :