Négociation

La négociation est un dialogue entre deux ou plusieurs parties pour résoudre des points de divergence, obtenir un avantage pour un individu ou un collectif , ou élaborer des résultats pour satisfaire divers intérêts. Les parties aspirent à s'entendre sur des questions d' intérêt mutuel . L'accord peut être bénéfique pour toutes ou certaines des parties impliquées. Les négociateurs doivent établir leurs propres besoins et désirs tout en cherchant à comprendre les désirs et les besoins des autres parties impliquées pour augmenter leurs chances de conclure des accords, d'éviter les conflits, de nouer des relations avec d'autres parties ou de maximiser les gains mutuels. confiance mutuelle entre les parties négociantes pour mettre en œuvre la solution négociée est un facteur majeur pour déterminer le succès d'une négociation.

Les gens négocient quotidiennement, souvent sans considérer qu'il s'agit d'une négociation. Les négociations peuvent avoir lieu dans des organisations, notamment des entreprises, des organismes à but non lucratif et des gouvernements, ainsi que dans le cadre de procédures commerciales et juridiques , et de situations personnelles telles que le mariage, le divorce, la parentalité, l'amitié, etc. Les négociateurs professionnels sont souvent spécialisés. Parmi les exemples de négociateurs professionnels, on peut citer les négociateurs syndicaux, les négociateurs de rachat par effet de levier, les négociateurs de paix et les négociateurs d'otages . Ils peuvent également travailler sous d'autres titres, tels que diplomates , législateurs ou arbitres . Les négociations peuvent également être menées par des algorithmes ou des machines dans ce que l'on appelle la négociation automatisée . Dans la négociation automatisée, les participants et le processus doivent être modélisés correctement. La négociation récente embrasse la complexité.

La négociation peut prendre diverses formes dans différents contextes. Il peut s'agir de conférences entre membres des Nations Unies pour établir des normes internationales, de réunions entre combattants pour mettre fin à un conflit militaire, de réunions entre représentants d'entreprises pour conclure une transaction et de conversations entre parents sur la façon de gérer la garde des enfants. La médiation est une forme de négociation dans laquelle une tierce partie aide les parties en conflit à négocier, généralement lorsqu'elles ne sont pas en mesure de le faire elles-mêmes. La négociation par médiation peut être contrastée avec l' arbitrage , où les parties en conflit s'engagent à accepter la décision d'une tierce partie. Les négociations sur le lieu de travail peuvent avoir un impact sur la performance de l'ensemble de l'organisation.

Les théoriciens de la négociation distinguent généralement deux principaux types de négociation : la négociation distributive et la négociation intégrative. Le type de négociation qui a lieu dépend de l’état d’esprit des négociateurs et de la situation de la négociation. Par exemple, les rencontres ponctuelles où les relations durables ne se produisent pas sont plus susceptibles de produire des négociations distributives, tandis que les relations durables sont plus susceptibles de nécessiter une négociation intégrative. Les théoriciens varient dans leur étiquetage et leur définition de ces deux types fondamentaux.

La négociation distributive, le compromis, la négociation positionnelle ou la négociation acharnée tentent de distribuer un « gâteau fixe » d'avantages. La négociation distributive fonctionne dans des conditions à somme nulle, où l'on suppose que tout gain réalisé par une partie se fera aux dépens de l'autre. Le marchandage des prix sur un marché libre , comme lors de l'achat d'une voiture ou d'une maison, est un exemple de négociation distributive.

Dans une négociation distributive, chaque partie adopte souvent une position extrême ou fixe dont elle sait qu'elle ne sera pas acceptée, puis cherche à céder le moins possible avant de parvenir à un accord. Les négociateurs distributifs conçoivent la négociation comme un processus de distribution d'une quantité fixe de valeur. Une négociation distributive implique souvent des personnes qui n'ont jamais eu de relation interactive entre elles et qui ne sont pas susceptibles de le faire à nouveau dans un avenir proche, bien que toutes les négociations comportent généralement un élément distributif. Étant donné que la théorie des perspectives indique que les gens ont tendance à privilégier la minimisation des pertes par rapport à la maximisation des gains, cette forme de négociation est susceptible d'être plus acrimonieuse et moins productive en termes d'accord.

La négociation intégrative est également appelée négociation fondée sur les intérêts, sur le mérite, gagnant-gagnant ou fondée sur des principes. Il s'agit d'un ensemble de techniques qui tentent d'améliorer la qualité et la probabilité d'un accord négocié en tirant parti du fait que les différentes parties accordent souvent une valeur différente à divers résultats. Alors que la négociation distributive suppose qu'il existe une quantité fixe de valeur (un « gâteau fixe ») à partager entre les parties, la négociation intégrative tente de créer de la valeur au cours de la négociation (« agrandir le gâteau ») soit en « compensant » la perte d'un élément par les gains d'un autre (« compromis » ou « logrolling »), soit en construisant ou en recadrant les problèmes du conflit de manière à ce que les deux parties en bénéficient (négociation « gagnant-gagnant »).

Cependant, même une négociation intégrative est susceptible de comporter des éléments de répartition, en particulier lorsque les différentes parties accordent la même valeur à certains éléments ou lorsque les détails sont attribués à la fin de la négociation. Bien que la concession d'au moins une partie soit toujours nécessaire pour les négociations, les recherches montrent que les personnes qui concèdent plus rapidement sont moins susceptibles d'explorer toutes les solutions intégratives et mutuellement bénéfiques. Par conséquent, une concession précoce réduit les chances d'une négociation intégrative.

La négociation intégrative implique souvent un degré plus élevé de confiance et la formation d’une relation, bien que le professeur de l’INSEAD Horacio Falcao ait déclaré que, de manière contre-intuitive, la confiance est une aide utile pour une négociation gagnant-gagnant réussie, mais pas une condition nécessaire : il soutient que la promotion de l’interdépendance est une stratégie plus efficace que le développement de la confiance. La négociation intégrative peut également impliquer une résolution créative des problèmes dans la poursuite de gains mutuels. Elle considère qu’un bon accord est celui qui offre un gain optimal aux deux parties, plutôt qu’un gain individuel maximal. Chaque partie cherche à offrir à l’autre partie un avantage suffisant pour que les deux parties respectent l’accord.

Une négociation productive se concentre sur les intérêts sous-jacents des deux parties plutôt que sur leurs positions de départ et aborde la négociation comme un exercice de résolution de problèmes partagé plutôt que comme une bataille individuelle. Le respect de critères objectifs et fondés sur des principes constitue la base d'une négociation et d'un accord productifs.

La négociation par texte désigne le processus d'élaboration du texte d'un accord que toutes les parties sont disposées à accepter et à signer. Les parties à la négociation peuvent commencer par un projet de texte, envisager de nouvelles suggestions de texte et s'efforcer de trouver un terrain d'entente entre diverses positions divergentes.

Les exemples courants de négociation fondée sur un texte comprennent la rédaction d'une constitution , d'une loi ou d' une sentence par une assemblée constitutionnelle , une législature ou un tribunal respectivement. D'autres exemples plus spécifiques sont les négociations des Nations Unies concernant la réforme du Conseil de sécurité de l'ONU et la formation de l' accord international sur lequel repose le Partenariat économique global régional (RCEP) dans la région Asie-Pacifique , où les parties impliquées n'ont pas réussi en 2019 à s'entendre sur un texte qui conviendrait à l'Inde .

Ces négociations sont souvent fondées sur le principe selon lequel « rien n'est convenu tant que tout n'est pas convenu ». Par exemple, ce principe, également connu sous le nom d'approche d'engagement unique , est souvent utilisé dans les négociations de l'Organisation mondiale du commerce , bien que certaines négociations assouplissent cette exigence. Ce principe faisait partie de l'approche de négociation britannique pour l'accord sur le Brexit après le retrait du Royaume-Uni de l'Union européenne .

La négociation intégrée est une tentative stratégique visant à maximiser la valeur de toute négociation unique grâce à la liaison et au séquençage astucieux d'autres négociations et décisions liées aux activités opérationnelles de chacun.

Cette approche dans des contextes complexes est exécutée en cartographiant toutes les négociations, tous les conflits et toutes les décisions opérationnelles potentiellement pertinents afin d'intégrer des connexions utiles entre eux tout en minimisant les connexions potentiellement nuisibles (voir les exemples ci-dessous).

La négociation intégrée ne doit pas être confondue avec la négociation intégrative , un concept différent (comme décrit ci-dessus) lié à une approche à somme non nulle pour créer de la valeur dans les négociations.

La négociation intégrée a été identifiée et étiquetée pour la première fois par le négociateur international et auteur Peter Johnston dans son livre Negotiating with Giants .

L'un des exemples cités dans le livre de Johnston est celui de JD Rockefeller qui a décidé où construire sa première grande raffinerie de pétrole. Au lieu de prendre la route la plus facile et la moins chère pour raffiner son pétrole à Pittsburgh, Rockefeller a choisi de construire sa raffinerie à Cleveland, car il savait qu'il devrait négocier avec les compagnies ferroviaires qui transporteraient son pétrole raffiné vers le marché. Pittsburgh n'avait qu'une seule grande compagnie ferroviaire, qui pouvait donc dicter les prix lors des négociations, tandis que Cleveland en avait trois dont Rockefeller savait qu'elles seraient en concurrence pour son marché, réduisant potentiellement ses coûts de manière significative. L'influence obtenue dans ces négociations ferroviaires a plus que compensé les coûts d'exploitation supplémentaires liés à l'envoi de son pétrole à Cleveland pour le raffinage, contribuant ainsi à établir l'empire de Rockefeller, tout en sapant ses concurrents qui n'ont pas réussi à intégrer leurs décisions opérationnelles fondamentales à leurs stratégies de négociation.

Voici d’autres exemples de négociation intégrée :

• Dans le domaine du sport, les athlètes en dernière année de contrat devraient idéalement atteindre des performances optimales afin de pouvoir négocier des contrats solides et à long terme en leur faveur.
• Un syndicat doit négocier et résoudre tout conflit interne important pour maximiser son influence collective avant de s’asseoir à la table des négociations pour négocier un nouveau contrat avec la direction.
• Si les achats de biens ou de services similaires se produisent indépendamment les uns des autres dans différents ministères, le fait de reconnaître ce fait et de regrouper les commandes en un seul achat de gros volume peut contribuer à créer un effet de levier et des économies de coûts dans les négociations avec les fournisseurs.
• Une start-up technologique qui cherche à négocier son rachat par un acteur plus important du secteur à l’avenir peut améliorer ses chances d’y parvenir en s’assurant, dans la mesure du possible, que ses systèmes, sa technologie, ses compétences et sa culture sont aussi compatibles que possible avec ceux de son acheteur le plus probable.
• Un homme politique qui négocie un soutien pour une campagne présidentielle peut vouloir éviter d’intégrer des partisans de premier plan qui risquent d’aliéner d’autres partisans potentiels importants, tout en évitant toute nouvelle politique inattendue qui pourrait également limiter la taille de sa coalition croissante.

Lorsqu’une partie prétend négocier mais n’a secrètement aucune intention de faire des compromis, elle négocie de mauvaise foi ; par exemple, lorsqu’un parti politique voit un avantage politique à donner l’impression de négocier sans avoir l’intention de faire les compromis nécessaires pour régler la situation.

Les négociations de mauvaise foi sont souvent utilisées en science politique et en psychologie politique pour désigner des stratégies de négociation dans lesquelles il n'y a pas de réelle intention de parvenir à un compromis ou de modèle de traitement de l'information . Le « modèle de mauvaise foi inhérente » du traitement de l'information est une théorie de la psychologie politique qui a été avancée pour la première fois par Ole Holsti pour expliquer la relation entre les croyances de John Foster Dulles et son modèle de traitement de l'information. C'est le modèle le plus étudié de l'adversaire : John Foster Dulles concernant l'Union soviétique en est un exemple .

Le terme « gâteau de négociation » désigne la somme des avantages et des inconvénients à répartir dans une négociation. Le déroulement de la négociation peut conduire à une augmentation, une diminution ou une stagnation de ces valeurs. Si les parties à la négociation peuvent agrandir le gâteau total, une situation gagnant-gagnant est possible, à condition que les deux parties profitent de l'expansion du gâteau. Dans la pratique, cependant, cette approche de maximisation est souvent entravée par le biais dit du « petit gâteau », c'est-à-dire la sous-estimation psychologique de la taille du gâteau de négociation. De même, la possibilité d'agrandir le gâteau peut être sous-estimée en raison du biais dit d'incompatibilité. Contrairement à l'agrandissement du gâteau, le gâteau peut également diminuer pendant les négociations, par exemple en raison de coûts de négociation (excessifs).

En raison de différences culturelles, les styles de négociation diffèrent d'un pays à l'autre. Ces différences portent notamment sur la manière dont les parties échangent des informations, l'utilisation de différentes stratégies, les conceptions de la nature de la négociation, l'utilisation du pouvoir et l'utilisation des options. Les négociations telles qu'elles sont souvent enseignées et utilisées par les praticiens des pays « occidentaux » peuvent ne pas être efficaces ou même être contre-productives dans les pays « non occidentaux » – comme les pays asiatiques.

Il existe de nombreuses façons différentes de catégoriser les éléments essentiels de la négociation.

Une vision de la négociation implique trois éléments de base : le processus , le comportement et le contenu . Le processus fait référence à la manière dont les parties négocient : le contexte des négociations, les parties aux négociations, les tactiques utilisées par les parties et la séquence et les étapes dans lesquelles tout cela se déroule. Le comportement fait référence aux relations entre ces parties, à la communication entre elles et aux styles qu'elles adoptent. Le contenu fait référence à ce sur quoi les parties négocient : l'ordre du jour, les enjeux (positions et – plus utilement – ​​intérêts), les options et le ou les accords conclus à la fin.

Une autre vision de la négociation comprend quatre éléments : la stratégie , le processus , les outils et les tactiques . La stratégie comprend les objectifs de haut niveau, qui incluent généralement la relation et le résultat. Les processus et les outils comprennent les étapes à suivre et les rôles à jouer dans la préparation et la négociation avec les autres parties. Les tactiques comprennent des déclarations et des actions plus détaillées ainsi que des réponses aux déclarations et aux actions des autres. Certains ajoutent à cette persuasion et à cette influence , affirmant que celles-ci sont devenues partie intégrante du succès des négociations modernes et ne devraient donc pas être omises.

Les approches stratégiques en matière de concessions comprennent la prise en compte du moment optimal pour faire une concession, l’octroi de concessions par tranches, et non en une seule fois, et la garantie que l’adversaire est conscient qu’une concession a été faite, plutôt qu’une réexpression d’une position déjà définie, et conscient du coût encouru pour faire la concession, en particulier lorsque l’autre partie est généralement moins consciente de la nature de l’entreprise ou du produit négocié.

Les négociateurs n’ont pas besoin de sacrifier l’efficacité des négociations au profit d’une relation positive entre les parties. Plutôt que de céder, chaque partie peut comprendre que l’autre a ses propres émotions et motivations et les utiliser à son avantage pour discuter du problème. Comprendre les points de vue peut aider les parties à trouver une solution plus intégrée. Fisher et al. illustrent quelques techniques qui améliorent efficacement la prise de perspective dans le livre Getting to Yes , et grâce aux techniques suivantes, les négociateurs peuvent séparer les gens du problème lui-même :

• Mettez-vous à leur place – Les gens ont tendance à rechercher des informations qui confirment leurs propres croyances et ignorent souvent celles qui contredisent leurs croyances antérieures. Pour négocier efficacement, il est important de comprendre le point de vue de l'autre partie. Il faut être ouvert aux autres points de vue et tenter d'aborder un problème du point de vue de l'autre.
• Discutez des perceptions de l'autre – Une approche plus directe pour comprendre l'autre partie consiste à discuter explicitement des perceptions de l'autre. Chaque individu doit partager ouvertement et honnêtement ses perceptions sans attribuer de blâme ou de jugement à l'autre.
• Trouvez des occasions d’agir de manière incompatible avec leurs points de vue – L’autre partie peut avoir des perceptions et des attentes préalables à son égard. L’autre partie peut agir d’une manière qui contredit directement ces idées préconçues, ce qui signifie que la partie est intéressée par une négociation intégrative.
• Sauver la face – Cette approche justifie une position fondée sur les principes et les valeurs précédemment exprimés lors d'une négociation. Cette approche est moins arbitraire et donc plus compréhensible du point de vue de la partie adverse.

De plus, les négociateurs peuvent utiliser des techniques de communication spécifiques pour établir des relations plus solides et élaborer des solutions de négociation plus significatives.

• Écoute active – L’écoute ne se limite pas à entendre ce que dit l’autre partie. L’écoute active implique de prêter une attention particulière à ce qui est dit verbalement et non verbalement. Elle implique de demander périodiquement des éclaircissements supplémentaires à la personne. En demandant à la personne ce qu’elle veut dire exactement, elle peut se rendre compte que le négociateur la prend au sérieux et ne se contente pas de suivre une routine. L’entreprise australienne Mosaic Project Services recommande l’écoute « proactive » plutôt que simplement « active », dans laquelle on met davantage l’accent sur le fait de poser des questions ainsi que sur l’écoute active des réponses données.
• Parlez dans un but précis – Trop d’informations peuvent être aussi néfastes que trop peu. Avant de discuter d’un point important, déterminez exactement ce que vous voulez communiquer à l’autre partie. Déterminez l’objectif exact que serviront ces informations partagées.

Un négociateur compétent peut servir de défenseur pour l'une des parties à la négociation. Il tente d'obtenir les résultats les plus favorables possibles pour cette partie. Dans ce processus, le négociateur tente de déterminer le ou les résultats minimaux que l'autre partie (ou les autres parties) est (sont) prête(s) à accepter, puis ajuste ses exigences en conséquence. Une négociation « réussie » dans l'approche de plaidoyer est celle où le négociateur peut obtenir la totalité ou la plupart des résultats souhaités par sa partie, mais sans amener l'autre partie à rompre définitivement les négociations.

Les négociateurs expérimentés peuvent recourir à une variété de tactiques allant de l'hypnose de négociation à une présentation directe des demandes ou à la définition de conditions préalables, en passant par des approches plus trompeuses telles que le cherry picking . Les tactiques d'intimidation et de salami peuvent également jouer un rôle pour influencer l'issue des négociations.

Une autre tactique de négociation est celle du méchant/gentil. Le méchant/gentil se produit lorsqu'un négociateur agit comme un méchant en utilisant la colère et les menaces. L'autre négociateur agit comme un gentil en étant prévenant et compréhensif. Le gentil blâme le méchant pour toutes les difficultés tout en sollicitant des concessions et l'accord de l'adversaire.

La meilleure alternative à un accord négocié, ou BATNA , est la ligne de conduite alternative la plus avantageuse qu'un négociateur puisse adopter si la négociation en cours se termine sans parvenir à un accord. La qualité d'une BATNA a le potentiel d'améliorer l'issue de la négociation d'une partie. Comprendre sa BATNA peut donner du pouvoir à une personne et lui permettre de se fixer des objectifs plus ambitieux pour aller de l'avant. Les alternatives doivent être réelles et réalisables pour avoir de la valeur. Les négociateurs peuvent également tenir compte de la BATNA de l'autre partie et de la manière dont elle se compare à ce qu'elle propose pendant la négociation.

Kenneth W. Thomas a identifié cinq styles ou réponses à la négociation. Ces cinq stratégies ont été fréquemment décrites dans la littérature et sont basées sur le modèle de la double préoccupation. Le modèle de résolution de conflit à double préoccupation est une perspective qui suppose que la méthode préférée des individus pour gérer les conflits est basée sur deux thèmes ou dimensions :

1. Un souci de soi (c'est-à -dire l'affirmation de soi ) et
2. Un souci des autres (c'est-à-dire de l'empathie ).

Selon ce modèle, les individus équilibrent leurs préoccupations pour leurs besoins et intérêts personnels avec les besoins et intérêts des autres. Les cinq styles suivants peuvent être utilisés en fonction des préférences des individus, en fonction de leurs objectifs pro-personnels ou pro-sociaux. Ces styles peuvent changer au fil du temps et les individus peuvent avoir de fortes dispositions envers de nombreux styles.

Accommodant

Les personnes qui aiment résoudre les problèmes de l’autre et préserver les relations personnelles. Les conciliateurs sont sensibles aux états émotionnels, au langage corporel et aux signaux verbaux de l’autre partie. Ils peuvent cependant se sentir exploités dans des situations où l’autre partie n’accorde pas beaucoup d’importance à la relation. L’accommodation est une approche passive mais prosociale du conflit. Les gens résolvent les conflits, petits ou grands, en cédant aux demandes des autres. Parfois, ils cèdent parce qu’ils se rendent compte que leur position est erronée, et ils acceptent donc le point de vue adopté par les autres. Dans d’autres cas, cependant, ils peuvent retirer leurs demandes sans être vraiment convaincus que l’autre partie a raison, mais pour le bien de l’unité du groupe ou par souci de gain de temps, ils retirent toutes leurs plaintes. Ainsi, céder peut refléter soit une conversion authentique, soit une conformité superficielle.

Éviter

Les personnes qui n'aiment pas négocier et ne le font que si cela est justifié. Lors de la négociation, les éviteurs ont tendance à différer et à esquiver les aspects conflictuels de la négociation ; cependant, ils peuvent être perçus comme faisant preuve de tact et de diplomatie. L'inaction est un moyen passif de gérer les conflits. Ceux qui évitent les conflits adoptent une attitude attentiste, espérant que les problèmes se résoudront d'eux-mêmes. Les éviteurs tolèrent souvent les conflits, les laissant mijoter sans rien faire pour les minimiser. Plutôt que de discuter ouvertement des désaccords, les personnes qui comptent sur l'évitement changent de sujet, sautent des réunions ou quittent même complètement le groupe (Bayazit et Mannix, 2003). Parfois, ils acceptent simplement d'être en désaccord (un modus vivendi).

Collaborer

Les personnes qui aiment les négociations qui impliquent de résoudre des problèmes difficiles de manière créative. Les collaborateurs savent utiliser les négociations pour comprendre les préoccupations et les intérêts des autres parties. La collaboration est une approche active, prosociale et pro-personnelle de la résolution des conflits. Les personnes qui collaborent identifient les problèmes sous-jacents au conflit, puis travaillent ensemble pour trouver une solution satisfaisante pour les deux parties. Cette orientation, également décrite comme une orientation de collaboration, de résolution de problèmes ou de gagnant-gagnant, demande aux deux parties au conflit de prendre en compte les résultats de leur adversaire ainsi que les leurs

En compétition

Les personnes qui aiment négocier parce qu'elles offrent une occasion de gagner quelque chose. Les négociateurs compétitifs ont un instinct aiguisé pour tous les aspects de la négociation et sont souvent stratégiques. Comme leur style peut dominer le processus de négociation, les négociateurs compétitifs négligent souvent l'importance des relations. La compétition est un moyen actif et pro-personnel de gérer un conflit qui consiste à forcer les autres à accepter son point de vue. Ceux qui utilisent cette stratégie ont tendance à considérer le conflit comme une situation gagnant-perdant et utilisent donc des tactiques compétitives et puissantes pour intimider les autres. Le combat (forcer, dominer ou se battre) peut prendre de nombreuses formes, notamment le mandat autoritaire, les défis, les disputes, les insultes, les accusations, les plaintes, la vengeance et même la violence physique (Morrill, 1995). Ces méthodes de résolution de conflit sont toutes conflictuelles car elles impliquent d'imposer sa solution à l'autre partie.

Compromis

Les personnes désireuses de conclure un accord en faisant ce qui est juste et équitable pour toutes les parties impliquées dans la négociation. Les conciliateurs peuvent être utiles lorsque le temps est limité pour conclure l'accord. Cependant, ils précipitent souvent inutilement le processus de négociation et font des concessions trop rapidement.

Les chercheurs impliqués dans le Harvard Negotiation Project ont identifié trois types de négociateurs de base : les négociateurs souples, les négociateurs durs et les négociateurs respectueux des principes.

Doux

Ces personnes considèrent la négociation comme une forme de compétition et choisissent donc un style de négociation doux. Les offres qu'elles font ne sont pas dans leur intérêt, elles cèdent aux demandes des autres, évitent la confrontation et entretiennent de bonnes relations avec leurs collègues négociateurs. Leur perception des autres est celle de l'amitié et leur objectif est de parvenir à un accord. Elles ne séparent pas les personnes du problème mais sont douces envers les deux. Elles évitent les conflits de volonté et insistent sur l'accord, proposent des solutions et font facilement confiance aux autres et changent d'avis.

Dur

Ces personnes utilisent des stratégies conflictuelles pour influencer les autres, en utilisant des expressions telles que « ceci est ma dernière offre » et « à prendre ou à laisser ». Elles profèrent des menaces, se méfient des autres, insistent sur leur position et font pression pour négocier. Elles considèrent les autres comme des adversaires et leur objectif ultime est la victoire. De plus, elles recherchent une seule réponse et insistent pour que vous soyez d'accord avec elle. Elles ne séparent pas les gens du problème (comme les négociateurs souples), mais elles sont dures à la fois envers les personnes impliquées et envers le problème.

Fondé sur des principes

Les personnes qui négocient de cette façon recherchent des solutions intégratives et le font en évitant de s’engager sur des positions spécifiques. Elles se concentrent sur le problème plutôt que sur les intentions, les motivations et les besoins des personnes concernées. Elles séparent les personnes du problème, explorent les intérêts, évitent les limites et parviennent à des résultats basés sur des normes indépendantes de la volonté personnelle. Elles fondent leurs choix sur des critères objectifs plutôt que sur le pouvoir, la pression, l’intérêt personnel ou une procédure décisionnelle arbitraire. Ces critères peuvent être tirés de normes morales, de principes d’équité, de normes professionnelles et de traditions.

Les chercheurs du Harvard Negotiation Project recommandent aux négociateurs d’explorer plusieurs tactiques pour parvenir à la meilleure solution à leurs problèmes, mais ce n’est souvent pas le cas (comme lorsque vous avez affaire à une personne utilisant des tactiques de négociation douces ou dures) (Forsyth, 2010).

Les tactiques sont toujours un élément important du processus de négociation. Le plus souvent, elles sont subtiles, difficiles à identifier et utilisées à des fins multiples. Les tactiques sont plus fréquemment utilisées dans les négociations distributives et lorsque l'objectif est de retirer le plus de valeur possible de la table. Il existe de nombreuses tactiques de négociation. Vous trouverez ci-dessous quelques-unes des tactiques les plus couramment utilisées.

• Enchères : Le processus d'enchères est conçu pour créer une concurrence. Lorsque plusieurs parties veulent la même chose, mettez-les en concurrence. Lorsque les gens savent qu'ils peuvent perdre quelque chose, ils le veulent encore plus. Non seulement ils veulent l'objet sur lequel on enchérit, mais ils veulent aussi gagner, juste pour gagner. Tirer parti de la nature compétitive de quelqu'un peut faire monter le prix.
• Brinkmanship : Une partie cherche à obtenir de manière agressive un ensemble de conditions jusqu'au point où l'autre partie négociante doit soit accepter, soit se retirer. Brinkmanship est une sorte d'approche « hard nut » de la négociation dans laquelle une partie pousse l'autre partie jusqu'au « bord » ou à la limite de ce que cette dernière est prête à accepter. Une approche réussie convainc l'autre partie qu'elle n'a pas d'autre choix que d'accepter l'offre et qu'il n'existe aucune alternative acceptable à l'accord proposé.
• Bogey : Les négociateurs utilisent la tactique du bogey pour prétendre qu'une question de peu ou pas d'importance est très importante. Ensuite, plus tard dans la négociation, la question peut être échangée contre une concession majeure d'importance réelle.
• Appel à une autorité supérieure : Pour atténuer des concessions trop importantes, désamorcer ou surmonter une situation de blocage , une partie fait dépendre la poursuite du processus de négociation de la décision d'un décideur, non présent à la table des négociations.
• La tactique du négociateur : les négociateurs proposent des mesures extrêmes, souvent sous forme de bluff, pour forcer l'autre partie à se dégonfler et à leur donner ce qu'elle veut. Cette tactique peut être dangereuse lorsque les parties ne sont pas disposées à reculer et à appliquer la mesure extrême.
• Concession : Une partie propose quelque chose dans l’espoir d’atteindre ou de se rapprocher d’un accord.
• Défense en profondeur : plusieurs niveaux d’autorité décisionnelle sont utilisés pour permettre de nouvelles concessions à chaque fois que l’accord passe par un niveau d’autorité différent. En d’autres termes, chaque fois que l’offre est soumise à un décideur, ce dernier demande d’ajouter une autre concession pour conclure l’affaire.
• Délais : Donnez à l'autre partie un délai, l'obligeant à prendre une décision. Cette méthode utilise le temps pour faire pression sur l'autre partie. Les délais donnés peuvent être réels ou artificiels.
• Le sursaut : Le sursaut est une réaction physique fortement négative à une proposition. Des exemples courants de sursaut sont le fait de suffoquer ou une expression visible de surprise ou de choc. Le sursaut peut être fait consciemment ou inconsciemment. Le sursaut signale à la partie adverse que vous pensez que l'offre ou la proposition est absurde dans l'espoir que l'autre partie réduise ses aspirations. Voir une réaction physique est plus crédible que d'entendre quelqu'un dire : « Je suis choqué ».
• Bon/méchant : Dans la tactique du bon/méchant (les synonymes sont bon flic/méchant flic ou chapeau noir/chapeau blanc), les tâches positives et désagréables sont souvent divisées entre deux négociateurs du même côté de la négociation ou les tâches ou décisions désagréables sont attribuées à un étranger (réel ou fictif). Le bon soutient la conclusion du contrat et met l'accent sur les aspects positifs de la négociation (intérêts mutuels). Le méchant critique les aspects négatifs (intérêts opposés). La division des deux rôles permet un comportement plus cohérent et une crédibilité plus grande des négociateurs individuels. Lorsque le bon gars promeut le contrat, il peut établir une relation de confiance avec l'autre partie.
• Attendre une concession : les négociateurs peuvent choisir d'éviter de faire des concessions et de tenir bon dans l'espoir que l'autre partie concèdera avant eux. Cette position de négociation difficile peut maximiser le résultat ex post (réel) des négociateurs.
• Revendication Highball/Low-ball ouselon qu'ils vendent ou achètent, les vendeurs ou les acheteurs utilisent une offre d'ouverture ridiculement élevée ou ridiculement basse qui n'est pas réalisable. La théorie est que l'offre extrême incite l'autre partie à réévaluer son offre d'ouverture et à se rapprocher du point de résistance (aussi loin que vous êtes prêt à aller pour parvenir à un accord). Un autre avantage est que la partie qui fait la demande extrême semble plus flexible lorsqu'elle fait des concessions en vue d'un résultat plus raisonnable. Le danger de cette tactique est que la partie adverse peut penser que négocier est une perte de temps.
• Le grignotage : Également connu sous le nom de tactique du salami ou de plume tremblante, le grignotage consiste à exiger des concessions proportionnellement petites qui n'ont pas été discutées auparavant juste avant la clôture de l'affaire. Cette méthode tire parti du désir de l'autre partie de conclure en ajoutant « juste une chose de plus ».
• Snow Job : Les négociateurs submergent l'autre partie avec tellement d'informations qu'ils ont du mal à déterminer quelles informations sont importantes et lesquelles constituent une diversion. Les négociateurs peuvent également utiliser un langage technique ou du jargon pour masquer une réponse simple à une question posée par un non-expert.
• Effet miroir : lorsque les gens s'entendent bien, l'issue d'une négociation est susceptible d'être plus positive. Pour créer un climat de confiance et de complicité, un négociateur peut imiter ou reproduire le comportement de l'adversaire et répéter ce qu'il dit. L'effet miroir consiste pour une personne à répéter le contenu essentiel de ce qu'une autre personne vient de dire, ou à répéter une certaine expression. Cela indique qu'elle prête attention au sujet de la négociation et reconnaît le point de vue ou la déclaration de l'autre partie. L'effet miroir peut aider à créer la confiance et à établir une relation.
• Ancrage : L'ancrage est le processus qui consiste à établir un point de référence pour guider l'autre personne vers le prix suggéré. Il est souvent présenté au début d'une négociation pour influencer le reste de la négociation. Par exemple, disons que vous voulez vendre une voiture pour 50 000 dollars. Un client entre maintenant en disant qu'il veut acheter une voiture. Vous dites que vous pouvez vendre la voiture pour 65 000 dollars. Sa contre-offre serait probablement de 50 000 à 55 000 dollars. Cela fonctionne également et vice versa pour l'achat de quelque chose. L'idée ici est que nous réduisons les attentes des autres parties à la baisse ou à la hausse. Pour le contre-ancrage, vous devez souligner le fait qu'ils ancrent et dire qu'ils doivent le ramener à un prix acceptable.

La communication est un élément clé de la négociation. Pour être efficace, une négociation doit être menée par des participants qui transmettent et interprètent efficacement les informations. Les participants à une négociation communiquent des informations non seulement verbalement mais aussi de manière non verbale, par le biais du langage corporel et des gestes. En comprenant le fonctionnement de la communication non verbale, un négociateur est mieux équipé pour interpréter les informations que les autres participants divulguent de manière non verbale tout en gardant secrètes les choses qui entraveraient sa capacité à négocier.

Dans une négociation, une personne peut obtenir un avantage en exprimant d'abord verbalement sa position. En ancrant sa position, on établit la position à partir de laquelle la négociation se déroule. De même, on peut « ancrer » et obtenir un avantage grâce à des signaux non verbaux (langage corporel).

• Espace personnel : La personne assise à la tête de la table est le symbole apparent du pouvoir. Les négociateurs peuvent annuler cet avantage stratégique en positionnant des alliés dans la salle pour entourer cet individu.
• Première impression : Commencez la négociation avec des gestes positifs et de l'enthousiasme. Regardez votre interlocuteur dans les yeux avec sincérité. Si vous ne parvenez pas à maintenir un contact visuel, votre interlocuteur pourrait penser que vous cachez quelque chose ou que vous n'êtes pas sincère. Donnez-lui une poignée de main ferme.

Être capable de lire la communication non verbale d'une autre personne peut considérablement faciliter le processus de communication. En étant conscient des incohérences entre la communication verbale et non verbale d'une personne et en les conciliant, les négociateurs peuvent parvenir à de meilleures résolutions. Voici quelques exemples d'incongruité dans le langage corporel :

• Rire nerveux : un rire qui ne correspond pas à la situation. Cela peut être un signe de nervosité ou d'inconfort. Lorsque cela se produit, il peut être judicieux de poser des questions pour découvrir les véritables sentiments de la personne.
• Des mots positifs mais un langage corporel négatif : Si quelqu'un demande à son interlocuteur s'il est ennuyé et que la personne frappe du poing et répond sèchement : « Qu'est-ce qui vous fait penser que quelque chose me dérange ? »
• Les mains levées en position serrée : la personne qui lève les mains dans cette position révèle de la frustration même lorsqu'elle sourit. C'est un signal que la personne qui le fait retient peut-être une attitude négative.
• Si possible, il peut être utile que les partenaires de négociation passent du temps ensemble dans un cadre confortable en dehors de la salle de négociation. Le fait de savoir comment chaque partenaire communique de manière non verbale en dehors du cadre de négociation aide les partenaires de négociation à percevoir l'incongruité entre la communication verbale et non verbale.

La façon dont les partenaires de négociation positionnent leur corps l’un par rapport à l’autre peut influencer la réceptivité de chacun au message et aux idées de l’autre personne.

• Visage et yeux : les négociateurs réceptifs sourient et établissent de nombreux contacts visuels. Cela transmet l'idée qu'ils s'intéressent davantage à la personne qu'à ce qui est dit. En revanche, les négociateurs non réceptifs établissent peu ou pas de contact visuel. Leurs yeux peuvent être plissés, les muscles de la mâchoire serrés et la tête légèrement détournée de l'interlocuteur.
• Bras et mains : pour montrer leur réceptivité, les négociateurs doivent écarter les bras et ouvrir une table ou se détendre sur leurs genoux. Les négociateurs font preuve d'une faible réceptivité lorsque leurs mains sont serrées, croisées, placées devant leur bouche ou frottant leur nuque.
• Jambes et pieds : les négociateurs réceptifs s'assoient avec les jambes jointes ou une jambe légèrement devant l'autre. En position debout, ils répartissent leur poids de manière uniforme et placent leurs mains sur leurs hanches, le corps incliné vers l'orateur. Les négociateurs non réceptifs se tiennent debout, les jambes croisées, pointant à l'opposé de l'orateur.
• Torse : Les négociateurs réceptifs s'assoient sur le bord de leur chaise, déboutonnant leur veste de costume et penchant leur corps vers l'interlocuteur. Les négociateurs non réceptifs peuvent se pencher en arrière sur leur chaise et garder leur veste boutonnée.

Les négociateurs réceptifs ont tendance à paraître détendus, les mains ouvertes et les paumes visiblement déployées.

• Négociateurs acharnés
• Manque de confiance
• Vides informationnels et dilemme du négociateur
• Obstacles structurels
• Spoilers
• Différences culturelles et de genre
• Problèmes de communication
• Le pouvoir du dialogue

Les émotions jouent un rôle important dans le processus de négociation, même si leur effet n’est étudié que depuis quelques années. Les émotions peuvent jouer un rôle positif ou négatif dans la négociation. Au cours des négociations, la décision de parvenir ou non à un accord repose en partie sur des facteurs émotionnels. Les émotions négatives peuvent provoquer un comportement intense, voire irrationnel, et peuvent provoquer l’escalade des conflits et l’échec des négociations, mais elles peuvent aussi contribuer à obtenir des concessions. En revanche, les émotions positives facilitent souvent la conclusion d’un accord et aident à maximiser les gains communs, mais peuvent également contribuer à obtenir des concessions. Les émotions discrètes positives et négatives peuvent être affichées de manière stratégique pour influencer les résultats des tâches et des relations et peuvent se manifester différemment selon les frontières culturelles.

Les dispositions à effets affectent les différentes étapes de la négociation : les stratégies à utiliser, les stratégies choisies, la façon dont l'autre partie et ses intentions sont perçues, sa volonté de parvenir à un accord et les résultats finaux négociés. L'affectivité positive (AP) et l'affectivité négative (NA) d'une ou plusieurs des parties à la négociation peuvent conduire à des résultats très différents.

Même avant le début du processus de négociation, les personnes de bonne humeur ont plus confiance en elles-mêmes et ont davantage tendance à planifier l'utilisation d'une stratégie coopérative. Pendant la négociation, les négociateurs de bonne humeur ont tendance à apprécier davantage l'interaction, à montrer un comportement moins conflictuel, à utiliser des tactiques moins agressives et des stratégies plus coopératives. Cela augmente à son tour la probabilité que les parties atteignent leurs objectifs instrumentaux et améliore la capacité à trouver des gains intégratifs. En effet, par rapport aux négociateurs ayant une affectivité négative ou naturelle, les négociateurs ayant une affectivité positive ont conclu plus d'accords et ont tendance à honorer davantage ces accords. Ces résultats favorables sont dus à de meilleurs processus de prise de décision , tels qu'une pensée flexible, une résolution créative des problèmes , le respect des points de vue des autres, la volonté de prendre des risques et une plus grande confiance. L'effet positif post-négociation a également des conséquences bénéfiques. Il augmente la satisfaction à l'égard du résultat obtenu et influence le désir d'interactions futures. L’AP suscitée par la conclusion d’un accord facilite la relation dyadique, qui engendre un engagement qui prépare le terrain pour les interactions ultérieures.
L’AP a également ses inconvénients : elle déforme la perception de l’auto-performance, de sorte que la performance est jugée comme étant relativement meilleure qu’elle ne l’est. Ainsi, les études impliquant des auto-évaluations sur les résultats obtenus pourraient être biaisées.

L'affect négatif a des effets néfastes à différentes étapes du processus de négociation. Bien que diverses émotions négatives affectent les résultats des négociations, de loin la plus étudiée est la colère . Les négociateurs en colère prévoient d'utiliser davantage de stratégies compétitives et de moins coopérer, même avant le début des négociations. Ces stratégies compétitives sont liées à une réduction des résultats communs. Au cours des négociations, la colère perturbe le processus en réduisant le niveau de confiance, en obscurcissant le jugement des parties, en rétrécissant le champ d'attention des parties et en changeant leur objectif central de parvenir à un accord à des représailles contre l'autre partie. Les négociateurs en colère accordent moins d'attention aux intérêts de l'adversaire et sont moins précis dans l'évaluation de leurs intérêts, obtenant ainsi des gains communs inférieurs. De plus, comme la colère rend les négociateurs plus égocentriques dans leurs préférences, elle augmente la probabilité qu'ils rejettent des offres rentables. Les opposants qui se mettent en colère (ou pleurent, ou perdent le contrôle d'une autre manière) sont plus susceptibles de faire des erreurs. ​​La colère n’aide pas non plus à atteindre les objectifs de négociation : elle réduit les gains communs et n’augmente pas les gains personnels, car les négociateurs en colère ne réussissent pas. De plus, les émotions négatives conduisent à l’acceptation d’accords qui ne sont pas dans une fonction d’utilité positive mais ont plutôt une utilité négative . Cependant, l’expression d’émotions négatives pendant la négociation peut parfois être bénéfique : une colère légitimement exprimée peut être un moyen efficace de montrer son engagement, sa sincérité et ses besoins. De plus, bien que la NA réduise les gains dans les tâches intégratives, c’est une meilleure stratégie que la PA dans les tâches distributives (comme les tâches à somme nulle ). Dans son travail sur l’éveil des émotions négatives et le bruit blanc, Seidner a trouvé un soutien à l’existence d’un mécanisme d’éveil des émotions négatives à travers des observations concernant la dévalorisation des locuteurs d’autres origines ethniques. La négociation peut être affectée négativement, à son tour, par une hostilité sous-jacente envers un groupe ethnique ou sexuel.

Les recherches indiquent que les émotions d'un négociateur n'affectent pas nécessairement le processus de négociation. Albarracın et al. (2003) ont suggéré qu'il existe deux conditions pour l'affect émotionnel, toutes deux liées à la capacité (présence de perturbations environnementales ou cognitives) et à la motivation :

1. Identification de l’effet : nécessite une forte motivation, une grande capacité, ou les deux.
2. La détermination que l’effet est pertinent et important pour le jugement : exige que la motivation, la capacité ou les deux soient faibles.

Selon ce modèle, les émotions n'affectent les négociations que lorsque l'une est élevée et l'autre faible. Lorsque la capacité et la motivation sont toutes deux faibles, l'effet est identifié, et lorsque les deux sont élevées, l'effet est identifié mais écarté comme étant sans rapport avec le jugement. Une implication possible de ce modèle est, par exemple, que les effets positifs de l'AP sur les négociations (comme décrit ci-dessus) ne sont observés que lorsque la motivation ou la capacité est faible.

Français La plupart des études sur les émotions dans les négociations se concentrent sur l'effet des émotions du négociateur sur le processus. Cependant, ce que ressent l'autre partie pourrait être tout aussi important, car on sait que les émotions de groupe affectent les processus à la fois au niveau du groupe et au niveau personnel. Lorsqu'il s'agit de négociations, la confiance dans l'autre partie est une condition nécessaire pour que ses émotions aient un effet, et la visibilité renforce l'effet. Les émotions contribuent aux processus de négociation en signalant ce que l'on ressent et pense et peuvent ainsi empêcher l'autre partie de s'engager dans des comportements destructeurs et indiquer les prochaines étapes à suivre : PA signale de rester dans la même voie, tandis que NA souligne que des ajustements mentaux ou comportementaux sont nécessaires.
Les émotions du partenaire peuvent avoir deux effets fondamentaux sur les émotions et le comportement du négociateur : mimétique/réciproque ou complémentaire. Par exemple, la déception ou la tristesse peuvent conduire à la compassion et à une plus grande coopération. Dans une étude de Butt et al. (2005) qui simulait une véritable négociation en plusieurs phases, la plupart des participants ont réagi aux émotions de leur partenaire de manière réciproque plutôt que complémentaire. On a constaté que des émotions spécifiques avaient des effets différents sur les sentiments de l'adversaire et que des stratégies étaient choisies :

• La colère a amené les opposants à abaisser leurs exigences et à concéder davantage dans une négociation à somme nulle , mais aussi à évaluer la négociation de manière moins favorable. Elle a provoqué des comportements à la fois dominateurs et soumis de la part de l'adversaire.
• L'orgueil a conduit le partenaire à adopter des stratégies plus intégratives et plus compromettantes.
• La culpabilité ou le regret exprimé par le négociateur a conduit à une meilleure impression de lui par l'adversaire, mais cela a également conduit l'adversaire à imposer des exigences plus élevées. D'autre part, la culpabilité personnelle était liée à une plus grande satisfaction par rapport à ce que l'on avait obtenu.
• L’inquiétude ou la déception laissait une mauvaise impression à l’adversaire mais entraînait des exigences relativement plus faibles de sa part.

• Exprimez vos émotions et validez -les – Adopter une approche plus proactive pour discuter de ses émotions peut permettre à une négociation de se concentrer sur le problème lui-même, plutôt que sur des sentiments non exprimés. Il est important de permettre aux deux parties de partager leurs émotions.
• Accordez-lui le temps de se défouler – Il est possible qu’une partie se sente en colère ou frustrée à un moment donné au cours de la négociation. Plutôt que d’essayer d’éviter d’aborder ces sentiments, laissez-la s’exprimer. S’asseoir et écouter, sans trop lui donner de commentaires sur le fond de la discussion, peut offrir suffisamment de soutien pour que la personne se sente mieux. Une fois les griefs évacués, il peut devenir plus facile de négocier.
• Gestes symboliques – Considérez qu’une excuse , ou tout autre acte simple, peut être l’un des moyens les plus efficaces et les moins coûteux de réduire les émotions négatives entre les parties.
• Empathie – Dans toute négociation, les émotions jouent un rôle majeur dans la détermination de ce qui est dit. Il est possible de réagir de manière excessive et de mal interpréter ce que dit l’autre partie en projetant des hypothèses. Pour éviter les problèmes de communication et créer un environnement collaboratif, il est important de déplacer l’attention vers l’autre partie et d’être pleinement présent avec elle, en l’écoutant sans porter de jugement au lieu d’agir dans son propre intérêt et de se concentrer sur ses propres besoins et craintes. Pour augmenter ses chances de parvenir à un accord qui convient aux deux parties, il faut se concentrer sur l’autre partie, sur ses émotions, ses intérêts et ses inquiétudes afin de lui donner ce qu’elle veut. Lorsque l’autre partie se sent écoutée et reconnue, les obstacles à la communication tombent et il est beaucoup plus probable de parvenir à un consensus.

La négociation est une interaction complexe . Il est très difficile d'en saisir toute la complexité, sans parler d'en isoler et d'en contrôler seulement certains aspects. C'est pourquoi la plupart des études sur la négociation sont réalisées en laboratoire et se concentrent uniquement sur certains aspects. Bien que ces études présentent des avantages, elles présentent des inconvénients majeurs lorsqu'il s'agit d'étudier les émotions :

• Les émotions dans les études en laboratoire sont généralement manipulées et sont donc relativement « froides » (pas intenses). Bien que ces émotions « froides » puissent suffire à montrer des effets, elles sont qualitativement différentes des émotions « chaudes » souvent ressenties lors des négociations.
• Dans la vie réelle, les gens choisissent les négociations dans lesquelles ils souhaitent s’engager, ce qui affecte l’engagement émotionnel, la motivation et les intérêts, mais ce n’est pas le cas dans les études en laboratoire.
• Les études en laboratoire ont tendance à se concentrer sur un nombre relativement restreint d’émotions bien définies. Les scénarios de la vie réelle suscitent une gamme d’émotions beaucoup plus large.
• Le codage des émotions présente un double inconvénient : si ce codage est effectué par une tierce partie, certaines émotions peuvent ne pas être détectées car le négociateur les sublime pour des raisons stratégiques. Les mesures d'auto-évaluation peuvent remédier à ce problème, mais elles ne sont généralement renseignées qu'avant ou après le processus, et si elles sont renseignées pendant le processus, elles peuvent interférer avec celui-ci.

Bien que les négociations impliquant plus de deux parties soient moins souvent étudiées, certains résultats obtenus à partir de ces négociations s'appliquent toujours à plus de deux parties. L'un de ces résultats est que dans les négociations, il est courant de constater une similitude linguistique entre les deux parties négociantes. Dans les négociations à trois, une similitude linguistique apparaît toujours et les résultats sont particulièrement efficaces lorsque la partie ayant le plus à gagner de la négociation adopte les similitudes linguistiques des autres parties.

En raison de la mondialisation et des tendances commerciales croissantes, la négociation en équipe est de plus en plus adoptée. Les équipes peuvent collaborer efficacement pour mettre fin à une négociation complexe. Les connaissances et la sagesse sont plus dispersées dans une équipe que dans un seul esprit. Écrire, écouter et parler sont des rôles spécifiques que les membres de l'équipe doivent remplir. La base de capacité d'une équipe réduit le nombre d'erreurs et augmente la familiarité dans une négociation.

Cependant, à moins qu'une équipe ne puisse utiliser pleinement son potentiel de manière appropriée, son efficacité peut en souffrir. L'un des facteurs de l'efficacité de la négociation en équipe est un problème qui se produit à travers le comportement de solidarité. Le comportement de solidarité se produit lorsqu'un membre de l'équipe réduit son utilité (bénéfice) pour augmenter les bénéfices des autres membres de l'équipe. Ce comportement est susceptible de se produire lorsque des conflits d'intérêts surgissent. Lorsque l'utilité/les besoins de l'adversaire de la négociation ne correspondent pas aux intérêts de tous les membres de l'équipe, les membres de l'équipe commencent à faire des concessions et à équilibrer les bénéfices obtenus au sein de l'équipe.

Intuitivement, cela peut ressembler à une approche coopérative. Cependant, même si une équipe cherche à négocier de manière coopérative ou collaborative, le résultat peut être moins satisfaisant que prévu, en particulier lorsque l'intégration est possible. Le potentiel d'intégration est possible lorsque les différents points de négociation ont une importance différente pour chaque membre de l'équipe. Le potentiel d'intégration est souvent manqué en raison du manque de connaissance des intérêts et des préférences de chaque membre. En fin de compte, cela conduit à un résultat de négociation moins bon.

Ainsi, une équipe peut être plus efficace si chaque membre dévoile ses préférences avant la négociation. Cette étape permettra à l'équipe de reconnaître et d'organiser les priorités communes de l'équipe, dont elle pourra tenir compte lors de ses échanges avec la partie adverse. Comme une équipe est plus susceptible de discuter d'informations partagées et d'intérêts communs, les équipes doivent faire un effort actif pour encourager et intégrer les points de vue uniques d'experts de différents domaines. Les recherches de Daniel Thiemann, qui se sont principalement concentrées sur les tâches collaboratives assistées par ordinateur, ont révélé que la méthode de prise de conscience des préférences est un outil efficace pour favoriser la connaissance des priorités communes et aide en outre l'équipe à juger quelles questions de négociation sont de la plus haute importance.

Les femmes excellent souvent dans les négociations collaboratives et intégratives, où elles peuvent tirer parti de leurs solides compétences en communication et de leur empathie pour trouver des solutions mutuellement avantageuses. Cependant, elles peuvent être confrontées à des difficultés dans les négociations compétitives ou distributives, où une approche plus assertive et conflictuelle est généralement requise. Bon nombre des implications de ces résultats ont de fortes répercussions financières en plus de la réaction sociale à laquelle sont confrontées les femmes qui défendent leurs droits dans les négociations, par rapport aux autres femmes qui défendent leurs droits, aux hommes qui défendent leurs droits et aux autres hommes qui défendent leurs droits. Les recherches dans ce domaine ont été étudiées sur plusieurs plateformes, en plus de domaines plus spécifiques comme les femmes assistantes médicales. La réaction associée à ce type de comportement est attribuée au fait que défendre ses droits est considéré comme masculin, alors que l’alternative, être accommodant, est considérée comme plus féminine. Les hommes, cependant, ne semblent pas faire face à un quelconque type de réaction négative pour ne pas défendre leurs droits.

Cette recherche a été appuyée par de nombreuses études, dont une qui a évalué des candidats participant à une négociation sur la rémunération. Cette étude a montré que les femmes qui ont initié des négociations ont été moins bien évaluées que les hommes qui ont initié des négociations. Dans une autre variante de cette configuration particulière, les hommes et les femmes ont évalué des vidéos d'hommes et de femmes acceptant une rémunération ou entamant des négociations. Les hommes ont moins bien évalué les femmes pour avoir initié des négociations, tandis que les femmes ont moins bien évalué les hommes et les femmes pour avoir initié des négociations. Dans cette expérience particulière, les femmes étaient moins susceptibles d'entamer une négociation avec un homme, invoquant la nervosité, mais il n'y avait aucune variation avec la négociation initiée avec une autre femme.

Les recherches soutiennent également l’idée que la façon dont les individus réagissent dans une négociation varie en fonction du sexe de la partie adverse. Dans les groupes exclusivement masculins, le recours à la tromperie n’a montré aucune variation dans le niveau de confiance entre les parties en négociation, mais dans les groupes mixtes, on a observé une augmentation des tactiques trompeuses lorsqu’il était perçu que la partie adverse utilisait une stratégie accommodante. Dans les groupes exclusivement féminins, on a observé de nombreux changements dans le moment où les individus utilisaient ou non la tromperie dans leurs tactiques de négociation.

Le monde universitaire est doté d'un système de gestion unique, dans lequel les professeurs, dont certains sont titulaires, résident dans des unités universitaires (par exemple des départements) et sont supervisés par des présidents ou des directeurs. Ces présidents/directeurs sont à leur tour supervisés par les doyens de l'établissement où réside leur unité universitaire. La négociation est un domaine dans lequel les professeurs, les présidents/directeurs et leurs doyens sont peu préparés ; leurs doctorats sont généralement dans un domaine hautement spécialisé en fonction de leur expertise universitaire. Cependant, l'environnement universitaire présente fréquemment des situations où la négociation a lieu. Par exemple, de nombreux professeurs sont embauchés dans l'espoir qu'ils mèneront des recherches et publieront des travaux universitaires. Pour ces professeurs, lorsque leurs recherches nécessitent des équipements, des locaux et/ou des financements, la négociation d'un « package de démarrage » est essentielle à leur réussite et à leur promotion future. En outre, les directeurs de département se retrouvent souvent dans des situations, impliquant généralement une redistribution des ressources, où ils doivent négocier avec leur doyen, au nom de leur unité. Les doyens supervisent les universités où ils doivent optimiser les ressources limitées, comme les espaces de recherche ou les fonds de fonctionnement, tout en créant un environnement qui favorise la réussite des étudiants, les réalisations en recherche, etc.

La négociation intégrative est le type de négociation que l’on retrouve principalement dans les négociations universitaires, où la confiance et les relations à long terme entre les membres du personnel sont valorisées. Les techniques qui se sont révélées particulièrement utiles dans les milieux universitaires comprennent :

1. faire vos devoirs – fonder votre demande sur des faits
2. connaître votre valeur
3. écouter activement et reconnaître ce qui est dit
4. se mettre à leur place
5. demander – la négociation commence par une demande
6. ne pas s'engager immédiatement
7. gérer les émotions

• en gardant à l’esprit le principe d’un « accord sage », avec l’accent qui lui est associé sur la satisfaction des intérêts des deux parties dans la mesure du possible comme point de travail clé.

Le mot « négociation » est né au début du XVe siècle, à partir du vieux français negociacion, issu du latin negotiatio, de neg – « non » et otium « loisir ». Ces termes signifient « affaires, commerce, trafic ». À la fin des années 1570, la négociation avait pour définition « communiquer en vue d'un accord mutuel ». Avec cette nouvelle introduction et cette nouvelle signification, on a assisté à un glissement de « faire des affaires » à « négocier des affaires ».