Engagement organisationnel

En comportement organisationnel et en psychologie industrielle et organisationnelle , l'engagement organisationnel est l'attachement psychologique d'un individu à l' organisation . Les spécialistes des sciences organisationnelles ont également développé de nombreuses définitions nuancées de l'engagement organisationnel et de nombreuses échelles pour les mesurer. Le modèle d'engagement de Meyer et Allen, qui a été développé pour intégrer de nombreuses définitions de l'engagement qui avaient proliféré dans la littérature, est un exemple de ce travail. Le modèle de Meyer et Allen a également été critiqué parce qu'il n'est pas cohérent avec les résultats empiriques. Il peut également ne pas être pleinement applicable dans des domaines tels que le comportement des clients. Il y a également eu un débat autour de ce que le modèle de Meyers et Allen essayait d'accomplir.

La raison d’être de bon nombre de ces études était de trouver des moyens d’améliorer la perception des travailleurs par rapport à leur travail afin qu’ils s’engagent davantage dans leur organisation.

L'engagement organisationnel prédit des variables de travail telles que le taux de rotation du personnel , le comportement citoyen organisationnel et le rendement au travail . Certains facteurs tels que le stress lié au rôle, l'autonomisation, l'insécurité de l'emploi et l'employabilité , ainsi que la répartition du leadership se sont avérés être liés au sentiment d'engagement organisationnel d'un travailleur.

Le modèle d'engagement à trois composantes de Meyer et Allen (1991) a été créé pour soutenir que l'engagement comporte trois composantes différentes qui correspondent à différents états psychologiques. Meyer et Allen ont créé ce modèle pour deux raisons : premièrement « aider à l'interprétation des recherches existantes » et deuxièmement « servir de cadre aux recherches futures ». Leur étude s'appuyait principalement sur des études antérieures sur l'engagement organisationnel.

Les recherches de Meyer et Allen ont montré qu'il existe trois « états d'esprit » qui peuvent caractériser l'engagement d'un employé envers l'organisation. Mercurio (2015) a étendu ce modèle en examinant les études empiriques et théoriques sur l'engagement organisationnel. Mercurio postule que l'engagement émotionnel ou affectif est l'essence même de l'engagement organisationnel.

L'engagement affectif est défini comme l'attachement émotionnel positif de l'employé à l'organisation. Meyer et Allen ont défini l'engagement affectif comme la composante « désir » de l'engagement organisationnel. Un employé qui est engagé affectivement s'identifie fortement aux objectifs de l'organisation et désire continuer à en faire partie. Cet employé s'engage envers l'organisation parce qu'il « le veut ».

Cet engagement peut être influencé par de nombreuses caractéristiques démographiques différentes : l’âge, l’ancienneté, le sexe et l’éducation, mais ces influences ne sont ni fortes ni constantes. Le problème avec ces caractéristiques est que, même si elles sont visibles, elles ne peuvent pas être clairement définies. Meyer et Allen ont donné cet exemple selon lequel « les relations positives entre l’ancienneté et l’engagement peuvent être dues à des différences liées à l’ancienneté dans le statut et la qualité de l’emploi » Pour développer ce concept, Meyer et Allen se sont largement inspirés du concept d’engagement de Mowday, Porter et Steers (2006) , qui s’est lui-même inspiré des travaux antérieurs de Kanter (1968). Mercurio (2015) a déclaré que « l’engagement affectif s’est avéré être une caractéristique durable, manifestement indispensable et centrale de l’engagement organisationnel ».

L'engagement de continuité est la composante « besoin » ou les gains par rapport aux pertes du travail dans une organisation.

Les « paris annexes », ou investissements, sont les gains et les pertes qui peuvent survenir si un individu reste ou quitte une organisation. Un individu peut s'engager dans l'organisation parce qu'il perçoit le coût élevé de la perte de son adhésion à l'organisation (cf. la « théorie des paris annexes » de Becker de 1960).

Les coûts économiques (comme l'accumulation des droits à pension) et les coûts sociaux (les liens d'amitié avec les collègues) sont des coûts liés à la perte de l'adhésion à une organisation. Mais un individu ne considère pas les coûts positifs comme suffisants pour rester dans une organisation, il doit également prendre en compte la disponibilité d'alternatives (comme une autre organisation), la rupture des relations personnelles et d'autres « paris annexes » qu'il encourrait en quittant son organisation. Le problème est que ces « paris annexes » ne se produisent pas immédiatement mais qu'ils « s'accumulent avec l'âge et l'ancienneté »

L'individu s'engage et reste dans une organisation en raison d'un sentiment d'obligation, la dernière composante de l'engagement organisationnel. Ces sentiments peuvent provenir d'une tension ressentie par un individu avant et après son adhésion à une organisation. Par exemple, l'organisation peut avoir investi des ressources dans la formation d'un employé qui ressent alors une obligation « morale » de fournir des efforts au travail et de rester dans l'organisation pour « rembourser sa dette ». Cela peut également refléter une norme intériorisée, développée avant que la personne ne rejoigne l'organisation par le biais de la famille ou d'autres processus de socialisation, selon laquelle il faut être loyal envers son organisation. L'employé reste dans l'organisation parce qu'il « le devrait ». Mais en général, si un individu investit beaucoup, il recevra des « récompenses avancées ».

Français L'engagement normatif est plus élevé dans les organisations qui valorisent la loyauté et le communiquent systématiquement aux employés au moyen de récompenses, d'incitations et d'autres stratégies. L'engagement normatif des employés est également élevé lorsque ces derniers voient régulièrement des exemples visibles de l'employeur engagé envers le bien-être des employés. Un employé qui s'engage davantage dans l'organisation a plus de chances de contribuer au succès de l'organisation et connaîtra également des niveaux de satisfaction au travail plus élevés. Des niveaux élevés de satisfaction au travail, à leur tour, réduisent le roulement du personnel et augmentent la capacité de l'organisation à recruter et à retenir les talents. Meyer et Allen ont basé leurs recherches dans ce domaine davantage sur des preuves théoriques qu'empiriques, ce qui peut expliquer le manque de profondeur de cette section de leur étude par rapport aux autres. Ils se sont inspirés des recherches de Wiener (2005) pour cette composante de l'engagement.

Depuis que le modèle a été élaboré, des critiques conceptuelles ont été formulées à l’encontre de ce qu’il cherche à accomplir. Il s’agit notamment de trois psychologues, Omar Solinger, Woody Olffen et Robert Roe. À ce jour, le modèle conceptuel à trois composantes est considéré comme le modèle phare de l’engagement organisationnel, car il relie trois aspects des recherches antérieures sur l’engagement (Becker, 2005 ; Buchanan, 2005 ; Kanter, 1968 ; Mathieu et Zajac, 1990 ; Mowday, Porter et Steers, 1982 ; Salancik, 2004 ; Weiner, 2004 ; Weiner et Vardi, 2005). Cependant, un ensemble d’études a montré que le modèle n’est pas cohérent avec les résultats empiriques. Solinger, Olffen et Roe utilisent un modèle ultérieur d’Alice Eagly et Shelly Chaiken, Attitude-behavior Model (2004), pour montrer que la MTC combine différents phénomènes d’attitude. Ils sont arrivés à la conclusion que la MTC est un modèle de prédiction du turnover. Dans un sens, le modèle décrit pourquoi les gens devraient rester dans l'organisation, que ce soit parce qu'ils le veulent, parce qu'ils en ont besoin ou parce qu'ils devraient le faire . Le modèle semble mélanger une attitude envers une cible, à savoir l'organisation, avec une attitude envers un comportement, qui est de partir ou de rester. Ils pensent que les études devraient revenir à la compréhension originale de l'engagement organisationnel comme une attitude envers l'organisation et la mesurer en conséquence. Bien que la MTC soit un bon moyen de prédire le turnover, ces psychologues ne croient pas qu'elle devrait être le modèle général. Parce que le modèle d'Eagly et Chaiken est si général, il semble que la MTC puisse être décrite comme une subdivision spécifique de leur modèle lorsqu'on examine un sens général de l'engagement organisationnel. Il devient clair que l'engagement affectif équivaut à une attitude envers une cible, tandis que la continuité et l'engagement normatif représentent des concepts différents se référant à des résultats comportementaux anticipés, en particulier rester ou partir. Cette observation étaye leur conclusion selon laquelle l'engagement organisationnel est perçu par la MTC comme une combinaison de différentes attitudes cibles et attitudes comportementales, ce qu'ils considèrent comme étant à la fois déroutant et logiquement incorrect. Le modèle attitude-comportemental peut démontrer des explications à quelque chose qui semblerait contradictoire dans la MTC. C'est-à-dire que l'engagement affectif a des associations plus fortes avec un comportement pertinent et une gamme plus large de comportements, par rapport à l'engagement normatif et de continuité. L'attitude envers une cible (l'organisation) est évidemment applicable à une gamme plus large de comportements qu'une attitude envers un comportement spécifique (rester). Après leurs recherches, Sollinger, Olffen et Roe pensent que le modèle attitude-comportement d'Eagly et Chaiken de 1993 serait un bon modèle alternatif à considérer comme un prédicteur général de l'engagement organisationnel en raison de son approche de l'engagement organisationnel en tant que construction singulière, ce qui à son tour aiderait à prédire divers comportements au-delà du turnover.

Plus récemment, des chercheurs ont proposé un modèle d’engagement à cinq composantes, bien qu’il ait été développé dans le contexte de la consommation de produits et de services. Ce modèle propose l’engagement habituel et l’engagement forcé comme deux dimensions supplémentaires qui sont très pertinentes dans les contextes de consommation. Il semble cependant que l’engagement habituel ou inertiel puisse également devenir pertinent dans de nombreux contextes professionnels. Les gens s’habituent à un travail – la routine, les processus, les schémas cognitifs associés à un travail peuvent amener les gens à développer un engagement latent envers le travail – tout comme cela peut se produire dans un contexte de consommation. L’article de Keiningham et ses collègues a également comparé les applications de la MTC dans les contextes professionnels et dans les contextes de consommation pour développer des perspectives supplémentaires.

La satisfaction au travail est généralement définie comme la mesure dans laquelle les employés aiment leur travail. Les chercheurs ont étudié la satisfaction au travail au cours des dernières décennies. Des études ont été consacrées à la détermination des dimensions de la satisfaction au travail, des antécédents de la satisfaction au travail et de la relation entre satisfaction et engagement. La satisfaction a également été examinée sous diverses caractéristiques démographiques telles que le sexe, l'âge, la race, l'éducation et l'expérience professionnelle. La plupart des recherches sur la satisfaction au travail ont été axées sur le paradigme de l'adéquation personne-environnement. La satisfaction au travail s'est avérée être un domaine de recherche important car l'une des principales raisons invoquées par les individus pour quitter un emploi est l'insatisfaction.

Une grande partie de la littérature sur la relation entre l'engagement et la satisfaction au travail indique que si les employés sont satisfaits, ils développent un engagement plus fort envers leur travail. Kalleberg (1990) a étudié les attitudes au travail des travailleurs aux États-Unis et au Japon et a trouvé une corrélation de 0,73 entre la satisfaction au travail et l'engagement organisationnel des travailleurs au Japon et une corrélation significative plus élevée de 0,81 chez les Américains. Une étude menée par Dirani et Kuchinke a produit des résultats indiquant une forte corrélation entre l'engagement au travail et la satisfaction au travail et que la satisfaction était un prédicteur fiable de l'engagement. La satisfaction au travail des employés - du moins dans les environnements de vente au détail - peut également renforcer l'association entre la satisfaction et la fidélité des clients.

Percevoir une « vocation »

Une étude réalisée à l'Université de Floride a révélé une corrélation positive entre la perception individuelle de sa carrière comme étant une « vocation » et le niveau d'engagement envers le travail. Cette étude a examiné la relation entre l'engagement au travail et la perception par les participants de la signification de leur travail. Les participants ont été testés dans les domaines suivants : perception d'une vocation, satisfaction au travail et engagement au travail. Les résultats ont montré une corrélation modérée entre les participants percevant une vocation et l'engagement au travail et une faible corrélation entre la perception d'une vocation et la satisfaction au travail.

Les dysfonctionnements dans la performance des rôles ont été associés à un grand nombre de conséquences, presque toujours négatives, qui affectent le bien-être des travailleurs et le fonctionnement des organisations. L'expérience d'un individu de recevoir des demandes incompatibles ou conflictuelles (conflit de rôle) et/ou le manque d'informations suffisantes pour effectuer son travail (ambiguïté de rôle) sont des causes de stress lié au rôle. L'ambiguïté et le conflit de rôle diminuent la performance des travailleurs et sont positivement liés à la probabilité que les travailleurs quittent l'organisation. Le conflit et l'ambiguïté de rôle ont été proposés comme facteurs déterminants de la satisfaction au travail des travailleurs et de l'engagement organisationnel.

L'autonomisation sur le lieu de travail a eu plusieurs définitions différentes au fil des ans. Elle a été considérée comme « dynamisant les suiveurs par le leadership, améliorant l'auto-efficacité en réduisant l'impuissance et augmentant la motivation intrinsèque à la tâche ». Une vision psychologique de l'autonomisation la décrit comme « un processus de motivation intrinsèque, de contrôle perçu, de compétence et d'énergie pour atteindre des objectifs ». Il existe deux concepts importants de l'autonomisation. Le premier est l'autonomisation structurelle qui vient de la théorie organisationnelle/managériale et est décrit comme la capacité à faire avancer les choses et à mobiliser des ressources. Le second est l'autonomisation psychologique qui vient des modèles de psychologie sociale et est décrit comme les perceptions/attitudes psychologiques des employés à propos de leur travail et de leurs rôles organisationnels. Une étude réalisée par Ahmad et al. a trouvé des preuves de la relation entre l'autonomisation et la satisfaction au travail et l'engagement au travail. L'étude a porté sur des infirmières travaillant en Angleterre et des infirmières travaillant en Malaisie. Prenant en compte le contexte culturel, l'étude a toujours montré une corrélation positive entre l'autonomisation et la satisfaction/l'engagement au travail.

Une étude menée par De Cuyper a révélé que les travailleurs sous contrat à durée déterminée ou considérés comme des « travailleurs temporaires » ont signalé des niveaux d'insécurité de l'emploi plus élevés que les travailleurs permanents. Il a été constaté que l'insécurité de l'emploi était corrélée négativement à la satisfaction au travail et à l'engagement organisationnel affectif chez les travailleurs permanents. L'étude a également révélé que la satisfaction au travail et l'engagement organisationnel étaient fortement corrélés au fait d'être un travailleur permanent.

Une étude menée par Hulpia et al. s'est concentrée sur l'impact de la distribution du leadership et du soutien du leadership parmi les enseignants et sur la façon dont cela affectait la satisfaction au travail et l'engagement. L'étude a révélé qu'il existait une forte relation entre l'engagement organisationnel et la cohésion de l'équipe de direction et le niveau de soutien du leadership. Les croyances antérieures sur la satisfaction au travail et l'engagement des enseignants étaient qu'ils étaient négativement corrélés à l'absentéisme et au roulement du personnel et positivement corrélés à l'effort et au rendement au travail. Cette étude a examiné comment un leader (généralement un directeur) affectait la satisfaction au travail et l'engagement des enseignants. L'étude a révélé que lorsque le leadership était distribué par le « leader » aux enseignants également, les travailleurs rapportaient une satisfaction au travail et un engagement organisationnel plus élevés que lorsque la majeure partie du leadership revenait à une seule personne. Même lorsqu'il ne s'agissait que de la perception de rôles de leadership répartis, les travailleurs rapportaient toujours des niveaux élevés de satisfaction et d'engagement au travail.

À la fin des années 1990, les dirigeants ne voyaient pas l’intérêt de comprendre si leurs employés étaient plus ou moins engagés envers l’organisation. Il était particulièrement frustrant de constater que les employés engagés envers l’organisation n’étaient pas aussi engagés envers les initiatives de changement stratégique, dont la majorité ne répondaient pas aux attentes. John Meyer a répondu à cette lacune en proposant un modèle d’engagement envers le changement organisationnel.

Le nouveau modèle inclut les mêmes 3 composantes, mais inclut également une échelle d'engagement comportemental : résistance , résistance passive , conformité , coopération et défense . Bien que Meyer ne le cite pas, une source évaluée par des pairs sur l'engagement comportemental provient de Leon Coetsee en Afrique du Sud. Coetsee a apporté le modèle de résistance à l'engagement du consultant de Harvard Arnold Judson à la recherche universitaire et a continué à développer le modèle jusqu'en 2011.

Cinq règles contribuent à renforcer l’engagement organisationnel :

S’engager envers des valeurs qui placent l’humain au premier plan

Mettez-le par écrit, engagez les bons gestionnaires et joignez-vous à la parole.

Clarifier et communiquer votre mission

Clarifier la mission et l’idéologie ; la rendre charismatique ; utiliser des pratiques d’embauche basées sur les valeurs ; mettre l’accent sur l’orientation et la formation basées sur les valeurs ; construire une tradition.

Garantir la justice organisationnelle

Disposer d’une procédure de réclamation complète et prévoir des communications bidirectionnelles étendues.

Communauté de pratique

Créer une homogénéité basée sur la valeur ; partager et partager équitablement ; mettre l’accent sur la créativité , l’utilisation croisée et le travail d’équipe ; amener les gens à travailler ensemble.

Soutenir le développement des employés

S'engager à actualiser; offrir un défi professionnel dès la première année; enrichir et responsabiliser; promouvoir en interne; proposer des activités de développement; assurer la sécurité des employés sans garanties.