Worldlex Wiki La formation professionnelle a pris des formes organisationnelles variées dans les économies industrialisées. L'Allemagne dispose d'un système de formation professionnelle élaboré , tandis que les États-Unis et le Royaume-Uni sont généralement considérés comme ayant des systèmes faibles.
Sud des États-Unis avant la guerre de Sécession , et les approches et philosophies de la formation ont été largement abordées par Booker T. Washington . Parmi les premières publications universitaires sur la formation figure un article de 1918 paru dans le Journal of Applied Psychology , qui explorait un programme d'études de premier cycle destiné aux psychologues appliqués.Dans les années 1960 et 1970, le domaine a commencé à élaborer des théories et à mener des recherches fondées sur la théorie, car il était historiquement ancré dans la recherche interventionnelle empirique . De nouvelles méthodes de formation ont été développées, telles que l'utilisation d'ordinateurs, de la télévision, d'études de cas et de jeux de rôle . Le champ d'application de la formation et du développement s'est également élargi pour inclure la formation interculturelle , une attention particulière portée au développement individuel des employés et l'utilisation des nouvelles publications sur le développement organisationnel pour élaborer les programmes de formation
Les années 1980 ont mis l'accent sur la manière dont les employés recevaient et mettaient en œuvre les programmes de formation, et ont encouragé la collecte de données à des fins d'évaluation, notamment pour les programmes de formation en gestion. Le volet développement de la formation et du perfectionnement a gagné en popularité dans les années 1990, les employés étant de plus en plus influencés par le concept d' apprentissage tout au long de la vie . C'est au cours de cette décennie que les premières recherches révélant l'impact et l'importance de promouvoir une culture favorable à la formation et au perfectionnement ont été menées.
Le XXIe siècle a vu se multiplier les recherches sur des sujets tels que la formation d'équipe, notamment la formation croisée, qui met l'accent sur la formation aux responsabilités des collègues.
Pratiques et méthodes de formation
La formation et le développement englobent trois activités principales : la formation, l’éducation et le développement. Différents niveaux et types de développement peuvent être utilisés en fonction des rôles des employés au sein d’une organisation.
Les « parties prenantes » de la formation et du développement sont classées en plusieurs catégories. Les commanditaires de la formation et du développement sont les cadres supérieurs, tandis que les responsables opérationnels sont chargés du coaching, de la mise à disposition des ressources et de la gestion des performances. Les clients de la formation et du développement sont les planificateurs d’entreprise, tandis que les participants sont ceux qui suivent les processus. Les facilitateurs sont les responsables des ressources humaines et les prestataires sont des spécialistes du domaine. Chaque groupe a ses propres objectifs et motivations, qui peuvent parfois entrer en conflit avec ceux des autres.
Depuis les années 2000, la formation est davantage axée sur l'apprenant, ce qui lui offre une plus grande flexibilité et des opportunités d'apprentissage actif. Ces techniques d'apprentissage actif comprennent l'apprentissage exploratoire/par découverte, la formation à la gestion des erreurs, l'exploration guidée, et la formation par la maîtrise. Les projets typiques dans ce domaine incluent le développement des cadres et des superviseurs/managers, l'intégration des nouveaux employés, la formation aux compétences professionnelles, la formation technique/professionnelle, la formation au service client, la formation aux ventes et au marketing, ainsi que la formation en santé et sécurité au travail. La formation est particulièrement cruciale dans les organisations à haute fiabilité , qui s'appuient sur des normes de sécurité élevées pour prévenir les dommages catastrophiques aux employés, aux équipements ou à l'environnement (par exemple, les centrales nucléaires et les blocs opératoires).
L’approche de conception des systèmes d’enseignement (souvent appelée modèle ADDIE) est fréquemment utilisée pour concevoir des programmes d’apprentissage et pour la conception pédagogique, c’est-à-dire le processus de conception, de développement et de diffusion du contenu d’apprentissage. Le modèle ADDIE comporte 5 phases :
- Évaluation des besoins : identification du problème, analyse des besoins de formation, détermination du public cible, identification des besoins des parties prenantes et des ressources nécessaires.
- Conception du programme : cartographie des interventions pédagogiques/plan de mise en œuvre et méthodes d’évaluation
- Développement du programme : méthode de diffusion, production des acquis d’apprentissage, évaluation de la qualité des acquis d’apprentissage, élaboration d’une stratégie de communication, technologies requises et outils d’évaluation
- Conception et mise en œuvre des formations : participation aux programmes parallèles, animation des formations, participation à l'apprentissage et évaluation de l'activité
- Évaluation de la formation : évaluation formelle, incluant l’évaluation des acquis et des axes d’amélioration potentiels
Il existe aujourd’hui de nombreuses méthodes de formation différentes, y compris des méthodes en situation de travail et hors situation de travail. D’autres méthodes de formation peuvent inclure :
- Formation en apprentissage : formation dans laquelle un travailleur entrant dans les métiers spécialisés reçoit une instruction approfondie et une expérience tant sur le lieu de travail qu’en dehors, dans les aspects pratiques et théoriques du travail
- Programmes coopératifs et programmes de stage : programmes de formation qui combinent expérience pratique en milieu de travail et formation formelle, et qui sont généralement offerts dans les collèges et les universités
- Enseignement en classe : l’information est présentée sous forme de conférences, de démonstrations, de films et de vidéos ou par le biais de l’enseignement informatique
- Apprentissage autodirigé : les individus travaillent à leur propre rythme pendant un enseignement programmé, qui peut comprendre des livres, des manuels ou des ordinateurs décomposant le contenu de la matière en séquences logiques très organisées exigeant une réponse continue de la part de l’apprenant. Il comprend souvent l’utilisation d’un ordinateur et de ressources en ligne.
- Audiovisuel : méthodes utilisées pour enseigner les compétences et les procédures requises pour un certain nombre d’emplois par des moyens audiovisuels
- Simulation : utilisée lorsqu’il n’est pas pratique ou sûr de former les personnes sur l’équipement réel ou dans l’environnement de travail réel
La formation revêt une importance considérable car elle prépare les employés à assumer des responsabilités professionnelles accrues, leur témoigne de la reconnaissance de leur valeur, améliore les processus informatiques et permet de tester l'efficacité des nouveaux systèmes de gestion de la performance. Toutefois, certains estiment que la formation représente une perte de temps et d'argent car, dans certains cas, l'expérience pratique peut s'avérer plus précieuse que la théorie, et les organisations souhaitent réduire leurs dépenses.
Dans les années 1940, le professeur Reginald Revans a introduit le modèle de développement par l'apprentissage par l'action , selon lequel les responsables de la formation réunissent les équipes organisationnelles afin d'améliorer la performance de l'organisation. D'après Revans, la formule de l'apprentissage est la suivante : Apprentissage (A) = Programme de formation traditionnel (P) + Questionnement (Q) pour générer des idées de développement. Outre les méthodes de formation traditionnelles (P), le questionnement organisationnel (Q) permet à chaque employé de réfléchir à ses expériences passées, de consigner par écrit de nouvelles idées pour orienter ses actions futures et ainsi améliorer sa performance individuelle et collective. Les modèles de formation basés sur l'apprentissage par l'action sont devenus populaires auprès de nombreux responsables de la formation et directeurs de la formation (CLO).
L’efficacité de la formation peut être améliorée grâce à l’utilisation d’outils et de plateformes numériques qui rationalisent la gestion des tâches, suivent les progrès et fournissent une rétroaction aux employés et aux gestionnaires. Les solutions logicielles modernes aident les organisations à aligner les programmes de formation sur les objectifs de performance, à suivre les résultats d’apprentissage et à identifier les axes d’amélioration.
Formation dans le secteur public
La formation et le perfectionnement dans le secteur public sont essentiels pour développer un personnel compétent, motivé et intègre. Ces initiatives favorisent l'acquisition de compétences, renforcent les valeurs du service public et améliorent l'engagement des employés . Des recherches ont examiné comment les interventions de perfectionnement influencent la motivation au service public, facilitent le transfert des acquis de la formation et améliorent l'engagement au travail dans diverses organisations publiques.
Motivation et formation dans le secteur public
Le terme « motivation prosociale » (MPS) désigne les valeurs prosociales et altruistes qui incitent les individus à servir l'intérêt public. Il s'agit d'un facteur déterminant de la satisfaction au travail , de la performance et du comportement éthique des fonctionnaires. Dans les systèmes de fonction publique compétitifs, le recrutement peut attirer des candidats motivés par des récompenses extrinsèques, ce qui risque d'évincer les valeurs intrinsèques du service public, un phénomène connu sous le nom de sélection adverse .
Une étude menée par Chen, Hsieh et Chen (2019) a évalué un programme d'intégration de cinq semaines destiné aux nouveaux fonctionnaires taïwanais. La formation a entraîné des améliorations statistiquement significatives des connaissances et des attitudes liées au service public, notamment une perception plus forte du service public comme moyen d'aider autrui et de contribuer positivement à la société. Cependant, la motivation au service public (MSP) elle-même n'a montré que peu de changements à court terme, ce qui suggère que les valeurs profondément ancrées sont moins sensibles aux interventions brèves. L'étude a révélé que l'utilité perçue de la formation était fortement associée à un changement d'attitude et, dans certains cas, à de légères augmentations de la MSP. Une attitude positive envers le travail dans le service public a joué un rôle de médiateur dans la relation entre l'utilité de la formation et la MSP, indiquant que la formation peut influencer indirectement la motivation en façonnant la manière dont les employés perçoivent leur rôle.
Transfert et mise en œuvre des formations
Au-delà de la formation initiale, les organismes du secteur public rencontrent souvent des difficultés pour garantir l'application des compétences acquises en milieu de travail. Quratulain et al. (2019) ont examiné les facteurs influençant la mise en œuvre de la formation chez les employés du secteur public au Pakistan, en s'appuyant sur la théorie sociocognitive . L'étude a identifié deux prédicteurs clés : le sentiment d'efficacité personnelle (confiance en sa capacité à appliquer les compétences acquises) et la perception de l'utilité de la formation (la conviction que la formation mène à des récompenses tangibles ou à une progression de carrière). Le climat organisationnel a modéré ces relations. Un environnement de travail flexible a renforcé l'impact du sentiment d'efficacité personnelle sur la mise en œuvre, tandis que le retour d'information sur la performance a consolidé l'effet de la perception de l'utilité de la formation. Ces résultats soulignent l'importance de conditions favorables au transfert des acquis de la formation.
Accès à la formation et engagement au travail
L'accès aux formations est également lié à l'engagement des employés. Hassett (2022) a étudié la fonction publique fédérale américaine et a constaté qu'un accès perçu à la formation était positivement corrélé à un niveau d'engagement au travail plus élevé. Les employés ayant accès à des opportunités de développement affichaient des scores d'engagement supérieurs d'environ 15 points de pourcentage à ceux qui n'y avaient pas accès. L'étude a appliqué la théorie des systèmes de travail à haute performance (STHP) et la théorie des exigences et des ressources professionnelles (ERRP) pour expliquer comment la formation constitue une ressource qui atténue les exigences du travail et renforce la motivation.
Yu et Lee (2021) ont ajouté une perspective d’équité entre les sexes, montrant que le mentorat améliore le signalement de la discrimination et le développement de carrière chez les femmes dans les organisations publiques.
Méta-analyse et données probantes sur l'efficacité de la formation
Des méta-analyses récentes ont confirmé l'efficacité des programmes de formation dans le secteur public. Une analyse rapide des données probantes commandée par le gouvernement britannique a révélé que les programmes de formation en gestion sont généralement efficaces pour améliorer les résultats organisationnels, notamment lorsque la formation est dispensée en présentiel, adaptée au contexte et comprend des composantes de retour d'information et de mise en pratique. Une autre méta-analyse de la Banque interaméricaine de développement, synthétisant plus de 400 estimations, a conclu que les programmes de formation en gestion ont des effets positifs sur la productivité, les pratiques de gestion et la pérennité des entreprises, en particulier lorsqu'ils sont adaptés à des secteurs spécifiques et dispensés par des organismes locaux.
Implications pour le secteur public
Ces résultats offrent des conseils pratiques pour la gestion des ressources humaines dans le secteur public :
- Conception stratégique de la formation : Les programmes doivent être perçus comme pertinents et percutants afin de favoriser des attitudes positives et de soutenir indirectement la gestion du personnel.
- Un climat favorable : des environnements flexibles et des systèmes de rétroaction robustes favorisent le transfert des acquis de l'apprentissage.
- Lier la formation aux récompenses : des liens clairs entre la formation et les résultats professionnels renforcent la motivation et la mise en œuvre.
- Accès équitable : Offrir un accès généralisé aux possibilités de formation améliore l’engagement et réduit les inégalités.
- Développement à long terme : des interventions soutenues sont nécessaires pour cultiver les valeurs intrinsèques du service public au-delà de la formation initiale.
La formation et le perfectionnement dans le secteur public ne sont pas seulement des outils pour améliorer les compétences, mais aussi des mécanismes pour renforcer les valeurs du service public et améliorer l’efficacité organisationnelle.
Opportunités de formation et de développement de carrière dans le secteur public pour les femmes
Bien que des efforts aient été déployés par les agences fédérales pour encourager les employés à dénoncer les comportements discriminatoires et à afficher la législation antidiscrimination, les recherches montrent que les femmes choisissent d'éviter de déposer une plainte officielle. Des études indiquent que les femmes travaillant dans les forces de l'ordre subissent le harcèlement sexuel comme une forme de discrimination, qui comprend les demandes d'actes intimes, les inconduites verbales et physiques, les répercussions sur leur rendement au travail et la création d'un environnement dangereux.
Lien entre le mentorat et la discrimination au travail
Le mentorat est un facteur qui influence le signalement des discriminations au travail chez les femmes. Les mentors étant tenus de respecter la réglementation du travail relative aux agressions sexuelles, ils devraient encourager leurs mentorées à dénoncer la discrimination et les représailles. La loi « No Fear Act 2002 » incite les employés à signaler les comportements inappropriés. De plus, le gouvernement fédéral exige une formation annuelle des organismes afin d’informer les travailleurs de l’interdiction des comportements discriminatoires et des représailles.
Il est essentiel de mettre en place des politiques de lutte contre la discrimination à l'embauche, car les femmes exerçant dans des secteurs à prédominance masculine hésitent à signaler les discriminations, craignant des représailles ou frustrées par l'absence de résultats suite à des plaintes antérieures. Par conséquent, il est confirmé que les femmes ayant des mentors de sexe opposé sont plus enclines à dénoncer les discriminations. Des professions comme les forces de l'ordre véhiculent une culture masculine agressive qui opprime les femmes policières, et celles qui osent s'élever contre cette structure risquent de perdre des opportunités de formation et de promotion.
L’initiative « HeForShe » des Nations Unies (2014) sensibilise aux inégalités entre les sexes et invite les hommes à se solidariser avec les femmes et à œuvrer pour un changement au sein des communautés afin de parvenir à un environnement de travail plus égalitaire. Par ailleurs, les campagnes « MeToo » et « Time’s Up » incitent les femmes à témoigner de leur expérience en matière de harcèlement sexuel, favorisant ainsi le changement et la sensibilisation. De manière générale, il est suggéré aux organismes publics de désigner des mentors féminins issus d’entreprises externes. En cas de contraintes budgétaires, les organismes du secteur public doivent élargir le champ d’application de la loi « No Fear Act de 2002 » et mettre en place un programme de formation à la lutte contre la discrimination pour remédier à la situation.
Le statut symbolique entrave le développement de carrière des minorités.
Du point de vue du statut, le tokenisme désigne le phénomène où les personnes occupant des postes subalternes subissent des effets négatifs, se heurtant à des obstacles à l'accès aux postes de direction (plafond de verre). À l'inverse, celles appartenant à des catégories supérieures et travaillant dans des domaines à prédominance féminine bénéficient d'effets positifs, tels qu'une progression de carrière rapide et des opportunités de promotion (ascenseur de verre). Par conséquent, les femmes occupant des postes symboliques sont confrontées à un climat d'inégalité des sexes qui nuit à leur engagement professionnel. Le lien entre statut symbolique, inégalité des sexes et engagement professionnel influence les aspirations professionnelles des femmes.
Les recherches montrent que les hommes privilégient des parcours professionnels de type alpha (linéaires et axés sur la carrière), tandis que les femmes recherchent un parcours professionnel de type bêta (en accord avec les valeurs familiales, flexible et équilibré). Selon la théorie de la menace du stéréotype, les femmes sont susceptibles d'être jugées sur la base de stéréotypes négatifs concernant leurs compétences et leurs performances professionnelles. Par conséquent, elles peuvent souffrir du syndrome de l'imposteur et ont tendance à revoir leurs ambitions professionnelles à la baisse.
Égalité des chances en matière de genre
En général, les organisations du secteur public attirent davantage de femmes que d'hommes. La plupart de ces entreprises perpétuent les inégalités de genre, ce qui signifie qu'elles offrent des opportunités de carrière, économiques, de formation et de développement principalement aux hommes ; par conséquent, les hommes contrôlent les ressources et sont les décideurs. Dans les organisations où le genre est prédominant, les femmes ressentent le besoin de faire leurs preuves pour être prises au sérieux.
L’incivilité dont sont victimes les femmes et les personnes de couleur est appelée « discrimination moderne ». Plus subtile que les infractions plus flagrantes telles que la violation des lois antidiscriminatoires ou des règlements intérieurs, elle se manifeste notamment par des propos condescendants, l’absence de réponse aux courriels, le fait d’éviter le contact visuel ou d’humilier publiquement une femme. Certaines études (par exemple, Smith et al., 2021) confirment l’existence de l’incivilité envers les femmes et les femmes de couleur, tandis que d’autres la contredisent. Au sein de l’armée américaine, le taux d’incivilité envers les femmes afro-américaines est élevé. À l’inverse, dans le secteur public, les femmes blanches et les femmes non hispaniques sont davantage confrontées à l’incivilité que les femmes hispaniques. Les résultats de Smith et al. (2021) suggèrent que les femmes hispaniques signalent moins d’incidents préjudiciables car elles développent des stratégies pour éviter tout contact avec les auteurs de ces actes, tolèrent ces comportements par crainte des conséquences, ou estiment que leurs efforts seraient vains.
Protection des droits humains des femmes en Nouvelle-Zélande
En 2018, Jackie Blue, commissaire à l'égalité des chances en matière d'emploi, a participé à la réunion du Comité pour l'élimination de la discrimination à l'égard des femmes (CEDAW) à Genève. Sa mission était de présenter les mesures prises par le gouvernement néo-zélandais pour protéger les droits des femmes. Cette réunion a également permis d'identifier les problèmes de droits humains auxquels les femmes sont confrontées, notamment les violences faites aux femmes, les inégalités sur le marché du travail et salariales, la sous-représentation des femmes aux postes de direction, le harcèlement sexuel au travail et l'exploitation des travailleuses. S'en est suivi un long débat au cours duquel les représentants du gouvernement ont répondu et le comité a formulé des recommandations pour remédier à ces problèmes. Par la suite, les institutions non gouvernementales et la Commission des droits de l'homme ont été chargées de garantir l'efficacité de ces recommandations afin qu'elles profitent aux Néo-Zélandaises.
Évaluations des besoins
Les analyses des besoins , notamment lorsque la formation est dispensée à grande échelle, sont fréquemment réalisées afin d'évaluer les compétences à développer, les méthodes de formation appropriées et l'étendue de la formation. Dans le contexte de la formation et du développement, ces analyses révèlent souvent les compétences spécifiques à développer chez les employés et les managers (par exemple, pour les nouveaux employés), les problèmes organisationnels à résoudre (par exemple, les problèmes de performance), les adaptations nécessaires face à l'évolution de l'environnement (par exemple, les nouvelles technologies) ou les besoins de développement des employés (par exemple, la planification de carrière). L'analyse des besoins permet de prédire le degré d'efficacité des programmes de formation et de développement, la mesure dans laquelle les besoins ont été satisfaits, la qualité de la formation (c'est-à-dire l'efficacité du formateur) et les caractéristiques des participants (par exemple, la motivation, les capacités cognitives). L'efficacité de la formation est généralement évaluée au niveau individuel ou d'équipe, et peu d'études se penchent sur ses impacts au niveau organisationnel.
Principes
Aik et Tway (2006) ont estimé que seulement 20 à 30 % des formations dispensées aux employés sont mises en pratique dans le mois qui suit. Pour remédier à ce problème, ils ont recommandé de suivre certains principes généraux afin d'accroître la motivation des employés à participer au programme. Ces principes comprennent :
- améliorer l’auto-efficacité , ce qui augmente la conviction personnelle de l’apprenant qu’il peut pleinement comprendre les enseignements
- maintenir une attitude positive, car une attitude non coopérative envers l’apprentissage pourrait entraver la capacité de l’individu à saisir les connaissances fournies
- l’augmentation des compétences, c’est-à-dire la capacité d’un individu à prendre de bonnes décisions efficacement
- fournir des motivations externes, telles qu’une récompense pour l’achèvement de la formation ou un objectif extrinsèque à suivre
Motivation
La motivation est un processus interne qui influence le comportement d'un employé et sa volonté d'atteindre les objectifs organisationnels. Créer un environnement motivant au sein d'une organisation peut aider les employés à atteindre leur plus haut niveau de productivité, et peut créer une main-d'œuvre engagée qui améliore les performances individuelles et organisationnelles. Le modèle de motivation est représenté par des facteurs de motivation répartis en deux catégories :
- Les facteurs intrinsèques, qui représentent les facteurs internes d'un individu, tels que la
Conférence sur la formation et le développement Les facteurs de motivation intrinsèques et extrinsèques sont tous deux associés à la performance des employés au travail. Les techniques de motivation employées par une entreprise peuvent évoluer au fil du temps en fonction de la dynamique du milieu de travail.
Retour
Les commentaires constructifs traditionnels, également appelés commentaires axés sur les faiblesses, peuvent souvent être perçus comme malveillants par les employés. Interprétés négativement, ils entraînent une perte de motivation au travail et affectent leur productivité.
Le renforcement est un autre principe de la formation et du développement des employés. Des études ont montré que le renforcement influence directement l'apprentissage des employés, lequel est fortement corrélé à la performance après la formation. La formation basée sur le renforcement souligne l'importance de la communication entre les gestionnaires et les stagiaires sur le lieu de travail. Plus l'environnement de formation est positif et stimulant, plus les participants sont susceptibles d'apprendre rapidement.
Rétention
Le paradoxe de la formation illustre la tension entre formation et développement. Selon la théorie du capital humain et la théorie du monopsone, investir dans la formation et le développement transférables des employés accroît leur valeur pour leur organisation actuelle, tout en augmentant leur valeur pour d'autres employeurs. L'accès accru aux ressources en ligne a permis aux individus de mieux connaître les opportunités d'emploi. Dans le secteur public, changer d'organisme peut être perçu comme bénéfique, car les connaissances, les compétences et les aptitudes des employés restent pertinentes pour la prestation de services publics. À partir de données longitudinales d'une enquête menée auprès d'employeurs et d' employés allemands, Dietz et Zwick ont établi que la formation a un effet positif sur la fidélisation, car elle accroît le capital humain et réduit le taux de rotation du personnel. également montré que les effets négatifs de la formation étaient exacerbés lorsque celle-ci était crédible, notamment lorsqu'elle était dispensée et certifiée par des organismes externes. Ils ont déterminé que la baisse de la rétention du capital humain transférable survient indépendamment de sa visibilité et que des formations visibles mais non transférables peuvent tout de même entraîner une diminution de la rétention. D'autres recherches ont montré que des formations axées sur les valeurs, même bien intentionnées, peuvent avoir un effet négatif sur la rétention si les exigences psychologiques qu'elles engendrent ne sont pas gérées. Une enquête a révélé que les formations qui sensibilisent les fonctionnaires aux causes systémiques de la pauvreté peuvent améliorer la prestation de services, mais que, sans mesures pour prendre en compte les exigences émotionnelles associées, ces formations peuvent contribuer à l'épuisement professionnel et à une augmentation du taux de roulement du personnel.
Avantages
Les avantages de la formation et du perfectionnement des employés comprennent :
- augmentation de la productivité et des performances sur le lieu de travail
- uniformité des processus de travail
- compétences et développement d'équipe
- réduction de la supervision et du gaspillage
- une diminution des accidents liés à la sécurité
- amélioration de la structure organisationnelle, des conceptions et du moral
- une meilleure connaissance des politiques et des objectifs de l'organisation
- amélioration de l'évaluation client
- Amélioration de la motivation au service public chez les employés du secteur public
Toutefois, la formation et le perfectionnement peuvent avoir des conséquences néfastes s’ils ne sont pas stratégiques et axés sur des objectifs précis. De plus, il n’existe pas de consensus sur les résultats à long terme des investissements en formation ; et dans le secteur public, les gestionnaires ont souvent une vision prudente de l’efficacité de la formation.
Des recherches suggèrent que les mesures de formation et de perfectionnement peuvent améliorer la perception qu'ont les employés de leur employeur. Des recherches montrent que les activités d'apprentissage et de perfectionnement sont essentielles au professionnalisme et à la qualité des travailleurs du secteur public.
Les activités de formation et de développement influent sur des variables directement liées à la performance individuelle et collective, telles que l'innovation, les compétences techniques et l'autonomie , ainsi que sur des variables indirectement liées à la performance, comme la communication et la responsabilisation Au niveau organisationnel, les bénéfices peuvent inclure une productivité et une efficacité accrues, ainsi que des retombées indirectes comme le renforcement du capital social et l'amélioration de la réputation . Certains affirment également que la formation et le développement ont le potentiel de générer de la valeur pour la société
Obstacles et accès à la formation
La formation et le développement sont essentiels à la performance organisationnelle, à l’avancement de carrière des employés et à leur engagement.
Les disparités en matière de formation peuvent être causées par plusieurs facteurs, notamment les normes sociétales et les préjugés culturels qui influent considérablement sur la répartition des opportunités de formation. Les stéréotypes et les préjugés implicites peuvent nuire à la confiance et à la performance des groupes minoritaires dans leur recherche de formation, affectant ainsi leur développement de carrière.
Exclure ou limiter l'accès d'une personne aux opportunités de formation et de développement peut avoir des conséquences tant pour l'individu que pour l'organisation.
- Les inégalités d'accès à la formation peuvent nuire aux personnes issues de groupes sous-représentés, entraînant un ralentissement de leur progression de carrière, une baisse de leur engagement et un développement professionnel limité. Ces personnes peuvent souffrir d'une diminution de leur estime de soi et de leur motivation en raison d'un accès perçu ou réel limité aux opportunités de développement. Par exemple, si un programme de formation au leadership ne compte pas de représentants des minorités, les personnes concernées peuvent manquer de confiance en elles pour « briser le plafond de verre » et rechercher activement ces opportunités.
- Lorsque les opportunités de formation ne sont pas réparties équitablement, les organisations peuvent présenter une diversité réduite au sein de leur direction et de leurs instances décisionnelles, ce qui peut freiner l'innovation et nuire à leur performance. Ne pas remédier à ces inégalités peut entraîner une augmentation du taux de roulement du personnel et une baisse du moral des employés.
Les équipes de direction qui ne sont pas diversifiées peuvent s'auto-reproduire, car les caractéristiques démographiques des hauts dirigeants ont un impact significatif sur les types de programmes, de politiques et de pratiques mis en œuvre dans l'organisation – c'est-à-dire qu'il est plus probable qu'il y ait des programmes de diversité si l'équipe de direction est également diversifiée.
Pour remédier à ces inégalités, les organisations peuvent mettre en œuvre des politiques de diversité, proposer des formations sur les préjugés et établir des programmes de mentorat pour soutenir les groupes sous-représentés. Ces mesures peuvent inclure :
- Mise en œuvre de politiques inclusives pour lutter contre les inégalités : les organisations devraient établir des programmes de diversité et d’inclusion ciblant spécifiquement les opportunités de formation et de développement pour les groupes sous-représentés. Ces programmes devraient privilégier les opportunités offertes aux futurs cadres en bas de la hiérarchie, car l’accès à des postes de niveau inférieur et intermédiaire est crucial pour la promotion aux postes de direction. Ces politiques peuvent contribuer à garantir l’égalité d’accès des employés aux ressources de développement de carrière et à renforcer la mise en place de mécanismes de signalement des discriminations ou des obstacles à l’avancement. Certaines initiatives visant à soutenir les engagements en matière de diversité et d’inclusion sur le lieu de travail peuvent être inscrites dans la loi, comme la loi néo-zélandaise sur la fonction publique de 2020.
- Élaboration de programmes de mentorat et de parrainage : ces programmes peuvent soutenir les groupes sous-représentés en leur offrant des conseils, des occasions de réseautage et un soutien au sein de l’organisation. La création de réseaux de soutien pour les groupes minoritaires et les groupes de genre peut offrir des espaces sécuritaires aux personnes s’identifiant comme appartenant à des minorités afin qu’elles puissent élaborer des programmes qui leur conviennent et faire entendre une voix unie pour signaler les discriminations en cours.
- Utiliser les données pour suivre et traiter les disparités dans les possibilités de formation : cela peut inclure des recensements ou des enquêtes régulières ou des enregistrements d'apprentissage liés aux attributs auto-identifiés d'une personne.
Le contexte politique actuel aux États-Unis a intensifié les débats autour des programmes de diversité, d'équité et d'inclusion (DEI), engendrant des défis et des changements de stratégies d'entreprise. La polarisation politique accrue, les nouvelles législations étatiques et l'attention publique ont contraint certaines entreprises à réduire ou à repenser leurs initiatives DEI afin d'éviter les risques juridiques ou les atteintes à leur réputation. Parallèlement, de nombreuses organisations restent attachées à la promotion d'environnements de travail inclusifs, mais intègrent de plus en plus leurs efforts en matière de DEI à des concepts plus larges tels que le « développement des talents », le « sentiment d'appartenance » ou la « culture d'entreprise » pour s'adapter à ce contexte en constante évolution. De manière générale, ce contexte a complexifié les initiatives DEI, exigeant des entreprises une approche à la fois stratégique et résiliente pour faire progresser les pratiques inclusives.
Profession
Le Réseau d'information sur les professions (OIR) indique que les spécialistes de la formation et du développement ont des perspectives d'avenir prometteuses, ce qui signifie que la profession connaîtra une croissance rapide ou offrira de nombreuses opportunités d'emploi dans les prochaines années. Parmi les professions connexes, on retrouve les responsables de la formation et du développement, les directeurs de la formation, les psychologues du travail et des organisations et les consultants en développement organisationnel . Les spécialistes de la formation et du développement possèdent les compétences nécessaires pour réaliser des analyses des besoins, concevoir des programmes de formation adaptés aux besoins de l'organisation en utilisant diverses techniques pédagogiques, créer du matériel de formation et mettre en œuvre et encadrer ces programmes.
Les coûts liés à la formation
De nombreuses publications sur la formation et le développement dans le secteur public soulignent leur importance pour permettre aux employés de répondre à l'évolution des exigences en matière de compétences et de savoir-faire, ainsi que pour s'adapter aux réformes du secteur public. politiques de formation du secteur public sont affectées par les mesures d'efficacité et les initiatives de réduction des coûts. Il peut en résulter des réductions des budgets de formation et une diminution du temps consacré à la formation. ] L'OCDE souligne le contraste entre ces coupes budgétaires et les stratégies de compétitivité durable. Certaines organisations restent incertaines quant au retour sur investissement global des programmes de formation. Une étude a noté le manque de consensus sur la manière d'évaluer l'efficacité de la formation au niveau individuel des employés. Cependant, les partisans du développement du leadership affirment que le retour sur investissement est mesurable, citant des données qui lient les stratégies axées sur les personnes à une hausse de 21 % de la rentabilité et à une agilité accrue de l'entreprise.
mentorat
Le mentorat est une relation de développement dans laquelle une personne plus expérimentée (le mentor) apporte conseils, soutien et connaissances à une personne moins expérimentée (le mentoré) afin de favoriser son développement personnel et professionnel. Dans le domaine de la formation et du développement, le mentorat est reconnu comme une approche complémentaire à l'enseignement formel, offrant un apprentissage continu et relationnel adapté aux objectifs du mentoré et au contexte organisationnel.
Le mentorat peut être formel, structuré par des programmes organisationnels avec des objectifs définis et des processus d'appariement, ou informel, émergeant naturellement des relations professionnelles. Les programmes formels comprennent souvent des réunions planifiées, la définition d'objectifs et des évaluations régulières, tandis que le mentorat informel peut être plus flexible et guidé par les besoins immédiats du mentoré.
Fondements conceptuels
Les chercheurs affirment que, malgré l'utilisation répandue du mentorat en milieu organisationnel, ce concept souffre d'une ambiguïté définitionnelle et d'un cadre théorique incohérent. Ils proposent une définition unifiée du mentorat : « un processus de transmission informelle de connaissances, de capital social et de soutien psychosocial perçu par le bénéficiaire comme pertinent pour son travail, sa carrière ou son développement professionnel. » Cette définition met l'accent sur la valeur perçue par le mentoré, le caractère informel du transfert de connaissances et la dimension socio-émotionnelle plus large du mentorat. De plus, elle distingue le mentorat de concepts connexes tels que le coaching, le conseil et le rôle de modèle.
Avantages
Le mentorat présente de nombreux avantages, tant pour les individus que pour les organisations. Il facilite le transfert de connaissances, notamment dans les domaines complexes ou tacites, aidant ainsi les organisations à préserver et à partager des informations essentielles. Le mentorat favorise également le développement de carrière en offrant aux mentorés l'accès à des réseaux, à des missions stimulantes et à des perspectives d'avancement. De plus, les mentorés font souvent état d'une plus grande satisfaction au travail et d'un engagement accru envers leur employeur, ce qui renforce l'engagement et la fidélisation des employés. Le développement du leadership constitue un autre avantage majeur, car le mentorat permet de cultiver des compétences telles que l'intelligence émotionnelle, la pensée stratégique et la communication efficace.
Les programmes de mentorat ciblés peuvent favoriser la diversité et l’inclusion en permettant aux groupes sous-représentés d’accéder à des parcours professionnels et à des postes de direction. Le mentorat peut jouer un rôle crucial dans la transmission du capital social, notamment l’accès aux réseaux informels, aux normes sociales et aux avantages liés à la réputation, difficiles à obtenir par le biais de formations formelles.
Conception de programmes de mentorat
Dans le cadre de programmes de mentorat formalisés, un mentorat efficace repose généralement sur plusieurs éléments clés. Premièrement, un processus d'appariement consiste à jumeler mentors et mentorés en fonction de leurs objectifs, compétences et compatibilité, afin de favoriser des relations productives. Les mentors doivent également se préparer, souvent par le biais de formations à l'écoute active, à la formulation de retours constructifs et à la sensibilisation interculturelle. Des objectifs clairs sont définis dès le départ, incluant des attentes partagées, des accords de confidentialité et des objectifs mesurables pour guider la relation de mentorat. Une évaluation régulière, à l'aide d'outils tels que des enquêtes, des entretiens ou des indicateurs de performance, permet d'évaluer l'impact du programme et de favoriser son amélioration continue. Ces programmes de mentorat sont souvent intégrés aux filières de développement du leadership, aux programmes de perfectionnement des jeunes diplômés ou aux associations professionnelles, garantissant ainsi que le mentorat contribue aux objectifs de développement organisationnel plus larges.
Défis
Les méthodes de mentorat, qu'elles soient formalisées ou informelles, rencontrent souvent des difficultés liées à des attentes divergentes, à des contraintes de temps et à un soutien organisationnel insuffisant. Sans objectifs clairs ni responsabilisation, les relations de mentorat peuvent s'essouffler. De plus, des programmes mal conçus risquent de renforcer les inégalités existantes si l'accès aux mentors est inégal au sein de l'effectif.
Voir aussi